Ohne Akzeptanz geht nichts

Wer diese Erkenntnisse umsetzt, kann sich der Akzeptanz der Mitarbeiter sicher sein: Sind die von der Sinnhaftigkeit einer Maßnahme oder Methode überzeugt, gehen sie auch motiviert und sorgfältig zu Werke. Soll sich eine kleine, womöglich in einem Raum befindliche Arbeitsgruppe mit den gleichen Maßnahmen und Methoden herumschlagen wie ein großes verteiltes Team, wird das Verständnis für den Aufwand hingegen eher gering ausfallen. Dieses Beispiel mag trivial klingen, jedoch schießen Unternehmen, die das erste Mal Projektmanagement einsetzen, oft weit über das Ziel hinaus. Wichtiges Entscheidungskriterien für die Methodenwahl sind neben der Projektgröße der Komplexitätsgrad, die strategische Bedeutung, die Risikofaktoren, die Neuartigkeit sowie die Zusammensetzung des Teams (kulturelle und sprachliche Differenzen, Erfahrung).

Da Projekte häufig unter Zeitdruck an den Start gehen, steht oft die Erfüllung einer Teilleistung im Vordergrund – Projektführung findet bewusst oder unbewusst nicht statt. Die zu Beginn eingesparte Zeit steht aber meist in keinem gesunden Verhältnis zu den Folgekosten. In vielen Fällen ergeben sich eine Reihe von Schwierigkeiten, darunter unrealistische und unklar formulierte Ziele und schlechte Kommunikationsstrukturen. Die einzige Möglichkeit Probleme dieser Art zu verhindern, ist, den Projektstart in irgendeiner Weise „formal“ zu begehen.

In komplexen Softwareprojekten hat sich die Einführung von Start-Workshops bewährt. Hier klärt der Leiter gemeinsam mit seinem Team den Umfang des Vorhabens sowie dessen Rahmenbedingungen. Die Ergebnisse sollte der Verantwortliche in einem kurzen, prägnanten Dokument festhalten. Egal, ob man einen ausführlichen Workshop oder nur eine schnelle Zusammenkunft abhält: Ziele und Nicht-Ziele des Projekts, die Hauptaufgaben, Gestaltung der Projektführung, die Kommunikationswege, die Maßnahmen und Methoden, die Regeln, die Planung sowie die Risiken und potenziellen Konflikte sollten jedem Beteiligten danach bewusst sein.

Projektcontrolling wird entweder periodisch (je nach Komplexitätsgrad alle zwei bis sechs Wochen) oder ereignisgesteuert (etwa bei Abschluss eines Meilensteins) durchgeführt. Die ereignisgesteuerte Methode ist allerdings mit Vorsicht zu genießen: Hier muss unbedingt immer eine zeitliche Komponente mit einfließen (zum Beispiel Plandatum des Meilensteins), ansonsten gerät man in Gefahr, das Ereignis zu verschlafen. Einfach ausgedrückt ist Projektcontrolling der Vergleich zwischen Plan- und Ist-Daten und zwar über alle relevanten Planungsdimensionen hinweg. Die wesentlichsten sind: Leistung (Inhalt), Qualität, Termine, Ressourcen und Kosten.

Der klassische Plan-Ist-Vergleich gibt einen Überblick über Planungsdimensionen wie Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten (Abb. 1). Der klassische Plan-Ist-Vergleich in den Ressourcen- und Kostendimensionen findet in einer Tabelle mit mindestens den Spalten Plan, Ist und Rest statt. Plan gibt die Werte aus dem aktuellen Projektplan an, die Ist-Spalte enthält die tatsächlichen, erfassten Werte (etwa aus der Projektzeiterfassung) und Rest ergibt sich aus Plan abzüglich Ist. Zusätzlich ist es sinnvoll, eine Hochrechnung, zum Beispiel Erwartet hinzuzunehmen. Mit ihr lässt sich die Abweichung zwischen Plan und Erwartet ausrechnen (Abb. 1).

Mit dem Projektstrukturplan lässt sich der inhaltliche Fortschritt eines Projekts übersichtlich verfolgen (Abb. 2). Termincontrolling betreiben die meisten Anwender in Form einer Meilensteintabelle. Dabei ist es üblich, die letzten Plan-Termine der Meilensteine dem aktuell geplanten Termin entgegenzustellen. Leistung beziehungsweise Inhalte und Qualität müssen gemeinsam überprüft werden, dazu eignen sich Checklisten sowie der Projektstrukturplan (Abbildung 2).