Mitarbeiterorientierung zahlt sich aus

Eine neue, groß angelegte Studie beleuchtet die Wechselwirkungen zwischen Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement

Spätestens seit die McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman in den 80er Jahren ihre mittlerweile mehr als sieben Millionen Mal verkaufte Studie Auf der Suche nach Spitzenleistungen vorlegten, kennen Wirtschaftsexperten und Normalverbraucher den Wert der viel zitierten "Soft Factors". Sie wissen um die Bedeutung einer funktionierenden Unternehmenskultur für den langfristigen ökonomischen Erfolg, doch diese Erkenntnisse lassen sich offenbar nur sehr bedingt in die Praxis umsetzen. Im vergangenen Jahr kam der Gallup-Engagement-Index zu dem Schluss, dass nur 13 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ihrem Arbeitgeber emotional verbunden und hochgradig engagiert sind. Rund ein Fünftel soll sogar dazu neigen, die Interessen der eigenen Firma aktiv zu sabotieren.

Die Veröffentlichung dieser und ähnlicher Statistiken provozierte die öffentliche Aufmerksamkeit und streitbare Debatten, doch an einer fundierten wissenschaftlichen Auseinandersetzung fehlte es bislang. Um dieses Defizit zu beheben, gab das Bundesministerium für Arbeit und Soziales ein umfangreiches Forschungsprojekt in Auftrag, das von der Psychonomics AG und dem Great Place to Work Institute Deutschland in Zusammenarbeit mit der Universität Köln durchgeführt wurde.

Seit kurzem liegen die Ergebnisse der bis dato beispiellosen Studie vor, für die über 37.000 Mitarbeiter sowie Management- und Personalbereichsvertreter in 314 deutschen Unternehmen befragt wurden. Um repräsentative Daten zu erhalten, untersuchten die Forscher die zwölf unternehmens- und mitarbeiterstärksten Branchen.

Arbeitszufriedenheit und Stressbelastung

Die Hiobsbotschaften der vergangenen Jahre werden durch die aktuelle Studie nicht bestätigt. Im Gegenteil: Drei Viertel aller Beschäftigten geben an, mit ihrer Arbeit "im Großen und Ganzen" zufrieden zu sein. Allerdings sind lediglich 37 Prozent "völlig" oder "sehr" zufrieden, und nur 16 Prozent machen sich derzeit keine Sorgen um den Erhalt ihres Arbeitsplatzes.

Die krisenhafte Entwicklung der vergangenen Jahre hinterlässt hier deutliche Spuren und trägt mit dazu bei, dass sich das Niveau der Arbeitzufriedenheit kontinuierlich absenkt. Ob der oft beschworene, aber längst nicht überall spürbare Aufschwung für eine Neubewertung sorgen kann, werden spätere Untersuchungen zeigen müssen – die in der Studie ausgewerteten Befragungen wurden zwischen Mai und Oktober 2006 durchgeführt.

Auch im Bereich der Stressbelastung zeichnet sich eine klare Tendenz ab. Über 60 Prozent der Mitarbeiter sind der Ansicht, dass der Druck auf die tägliche Arbeitsleistung in den letzten Jahren "deutlich" zugenommen hat. Dieser Wert liegt weit über dem europäischen Durchschnitt, der bei etwa 40 Prozent zu finden ist. Alles in allem sind die Beschäftigten in Deutschland mit ihrer Arbeitssituation zufriedener als gemeinhin angenommen wird, registrieren aber auch eine zunehmende qualitative Verschlechterung.

Aktiv-Engagierte und Akut-Unzufriedene

Die Untersuchung differenziert vier verschiedene Mitarbeitertypen, die sich in sehr unterschiedlicher Weise mit ihrem Unternehmen identifizieren. Bedenklich erscheint den Autoren um Studienleiter Frank Hauser, dass nur 31 Prozent zur Gruppe der Aktiv-Engagierten gehören, die mit hoher Einsatzbereitschaft arbeiten und allenfalls bedingt zwischen eigenen Vorstellungen und den jeweiligen Unternehmenszielen unterscheiden. 37 Prozent zählen sich zu den Passiv-Zufriedenen, die wenig Konkretes gegen ihr berufliches Umfeld vorzubringen haben, aber auch nicht bereit sind, gestaltend in die eigene Arbeitssituation einzugreifen. Immerhin ein Drittel der Beschäftigten gehört zur kritischen Gruppe der Akut-Unzufriedenen (18 Prozent) oder gänzlich Desinteressierten (14 Prozent).

Besondere Beachtung verdient nun der Umstand, dass die Unternehmensführung offenbar direkten Einfluss auf diese prozentuale Verteilung nehmen kann. In Betrieben, in denen die Mitarbeiterorientierung einen besonderen Stellenwert genießt, die Arbeitnehmer eine kompetente Führung, Anerkennung, Fairness und Teamgeist erleben oder gar an wichtigen Entscheidungen beteiligt werden, wächst der Anteil der Aktiv-Engagierten auf 45 Prozent, während die Akut-Unzufriedenen nur noch 10 Prozent stellen.

Konsequenzen in Zahlen

Die konsequente Mitarbeiterorientierung verbessert allerdings nicht nur das Betriebsklima, sondern hat nach Meinung der Autoren auch unmittelbare ökonomische Folgen. Sie fanden in den wirtschaftlich besonders erfolgreichen Unternehmen 34 Prozent Aktiv-Engagierte und 14 Prozent Akut-Unzufriedene. In den weniger erfolgreichen sank der Anteil der Aktiv-Engagierten auf 24 Prozent, während die Akut-Unzufriedenen hier 21 Prozent stellten.

Diesen Zahlen entspricht das Reflexionsvermögen auf der Managementebene, denn die erfolgreichsten Unternehmen sehen im Engagement ihrer Mitarbeiter auch den wichtigsten Wettbewerbsfaktor (23 Prozent). Die anderen messen ihm nur eine geringe Bedeutung zu (3 Prozent) und präferieren Kostenersparnis und Preisgestaltung als entscheidenden Wettbewerbsfaktor (21 Prozent).

Eine vermeintliche Binsenweisheit erfährt damit ihre wissenschaftliche Bestätigung: Unternehmen mit höher engagierten Mitarbeitern erzielen "signifikant häufiger" betriebswirtschaftliche Erfolge als Unternehmen, in denen die Mitarbeiter wenig engagiert sind und keine Bereitschaft zur Identifikation mitbringen.

Doch die Studie geht über diese allgemeine Feststellung hinaus. Sie kommt unter Berücksichtigung aller genannten Faktoren und Zuhilfenahme einer ergänzenden Regressionsanalyse zu dem Schluss, dass die verschiedenen Aspekte der Unternehmenskultur "in Kombination bis zu 31 Prozent des finanziellen Unternehmenserfolgs erklären können."

Unternehmenskultur statt Veränderungsmanagement

Studienleiter Frank Hauser geht davon aus, dass eine nachhaltig wirksame, mitarbeiterorientierte Kultur in jedem Unternehmen entwickelt werden kann – unabhängig von seiner Größe, Eigentumsverhältnissen oder Branchenzugehörigkeit. Allerdings sei der Erfolg einer solchen Maßnahme darauf angewiesen, dass sie nicht als "technokratisch ausgerichtetes Veränderungsmanagement" verstanden und durchgeführt werde.

Das sich daraus ergebende Potenzial für den wirtschaftlichen Erfolg werde "häufig nicht ausreichend genutzt", obwohl auch die demografische Entwicklung mit ihrer abnehmenden Zahl an Nachwuchskräften und älter werdenden Belegschaften entsprechende Maßnahmen nahelege.

Distributive Gerechtigkeit

Aus Unternehmersicht kann die Studie problemlos als Leitfaden zur Optimierung des Mitarbeiterbefindens gelesen werden, die dann auf schnellstem Weg dem ökonomischen Erfolg zugute kommt. Das ist sicher kein Zufall, denn an dem Projekt begleitenden Arbeitskreis waren Klaus Bailer (ThyssenKrupp Steel AG), Dietrich Bartelt (RWE energy AG), Rainer Dahms (Commerzbank AG), Klaus Franz (General Motors Europe), Frank Lobert (Douglas Holding AG), Karl- Heinz Schulz (Geschäftsführer Mandelkern Management & Kommunikation) und einige andere einflussreiche Wirtschaftsvertreter beteiligt. Hausers Bemerkung, es gehe nicht mehr "nur" um eine Frage ethisch richtigen Handelns, weist in die gleiche Richtung, allerdings macht die Untersuchung auch deutlich, dass von Seiten der Beschäftigten deutlich mehr erwartet wird als die fadenscheinige Hebung der allgemeinen Stimmungslage.

Denn nicht einmal jeder Vierte (24 Prozent) fühlt sich zurzeit angemessen an den Gewinnen beteiligt, die das Unternehmen mit seiner Hilfe erwirtschaftet hat, und nur 38 Prozent bezeichnen ihre Bezahlung als angemessen. Ebenfalls "sehr kritisch" beurteilen die Befragten die Verteilung und Besetzung der verschiedenen Positionen in ihren Betrieben.

Ähnliches gilt allerdings für die Bereiche (Work-)Life-Balance, Anerkennung für gute Leistungen, Gesundheitsförderung und Einbeziehung in Entscheidungen, die die eigene Arbeit betreffen.

Was ist gute Arbeit?

Die Ergebnisse der Studie deuten also durchaus darauf hin, dass sich ganz allmählich ein neues Verständnis von Arbeit durchsetzt, das über den reinen Broterwerb und das Prinzip Leistung und Gegenleistung hinausgeht. Cornelia Fischer, Abteilungsleiterin Arbeitsrecht und Arbeitsschutz im Bundesministerium für Arbeit und Soziales, forciert deshalb die Initiative Neue Qualität der Arbeit und spricht in einer ersten Bewertung der Studie – wie ihr früherer Dienstherr Franz Müntefering - explizit von der Notwendigkeit "guter Arbeit".

Um diese hohen Ansprüche in der Realität umsetzen zu können, müssten die Arbeitgeber, so Fischer, allerdings lernen, offen mit Reizthemen umzugehen und ideologische Besitzstände zugunsten des gemeinsamen Erfolges zu opfern.

Ähnliche Formulierungen wurden bereits beim Treffen der europäischen Arbeits- und Sozialminister gebraucht, die vor einem Jahr in Berlin zusammenkamen, und auf der EU-Tagung Qualität der Arbeit - Schlüssel für mehr und bessere Arbeitsplätze nahm Franz Müntefering im Mai 2007 den Tenor der aktuellen Studie sinngemäß und nahezu wortgetreu vorweg.

Arbeitnehmer und Gewerkschaften waren naturgemäß nicht bereit, den bedeutungsschweren Begriff allein den Politikern und Wirtschaftsführern zu überlassen. Die Fachzeitschrift "Arbeit & Ökologie-Briefe" wurde deshalb schon 2005 in Gute Arbeit umbenannt. Sie soll die Absichtserklärungen an der Realität messen und kommt dabei nur selten zu positiven Ergebnissen.

Ob die Studie zur Unternehmenskultur, die ausdrücklich auch an den wirtschaftlichen Egoismus appelliert, glaubwürdiger und erfolgreicher sein wird als die ministerielle Absichtserklärung, werden vielleicht schon die nächsten Tarifverhandlungen zeigen.

http://www.heise.de/tp/artikel/27/27036/1.html