Kommunikationstalente ohne Fachkenntnisse und "Kundenkontakt"?

Das CHE sucht die Hochschulmanager der Zukunft

Wenn Wirtschaftsvertreter oder die ihnen nahestehenden Politiker und Wissenschaftsfunktionäre von der dringend notwendigen Reform des deutschen Hochschulsystems sprechen, geht es in der Regel nicht um Chancengerechtigkeit, das Desaster der Bologna-Reform oder den katastrophalen Zustand des zweiten Teils von "Forschung und Lehre". Reformbedürftig erscheint ihnen vor allem die mangelnde Praxistauglichkeit des gesamten Bildungsapparats, sprich: seine ineffizienten Organisationseinheiten und Ausbildungsstrukturen, die auf verschlungenen Wegen dazu führen, dass sich zahllose Absolventen nur ungenügend an die Erfordernisse der sogenannten sozialen Marktwirtschaft anpassen.

Eine Reform der Studiengänge scheint nicht auszureichen, die damit verbundenen Probleme dauerhaft zu lösen, und wenn sie so übereilt und offenkundig amateurhaft umgesetzt wird wie der abstruse Bologna-Prozess, stimmt die Kosten-Nutzen-Rechnung am Ende ohnehin nicht mehr. Doch die von Bundeskanzlerin Angela Merkel und der verantwortlichen Ministerin Annette Schavan mit schöner Regelmäßigkeit, aber ohne konkreten Inhalt postulierte "Bildungsrepublik" hat für die von der Wirtschaft finanzierten Think Tanks nach wie vor ihren Reiz, wenn sie sich denn unter dem Gesichtspunkt einer möglichst vollständigen Ökonomisierung errichten lässt.

Das Bertelsmann nahe Centrum für Hochschulentwicklung hat in diesem Sinne nun eine Anforderungsanalyse erarbeitet, die als "Grundlage zur Konstruktion eines simulationsorientierten Auswahlverfahrens für Hochschulmanagementpositionen" dienen soll. Wenn sich schon die Studierenden nur bedingt den bisherigen Planspielen unterwerfen und im Rahmen von Bildungsstreiks gegen den zunehmenden Einfluss der Wirtschaft auf ihre Hochschulen opponieren, darf das festangestellte Personal nicht auch noch zum Stolperstein für die diversen Umstrukturierungsprozesse werden.

Hochschulen als Privatunternehmer

Unter der Federführung von Cort-Denis Hachmeister will das Autorenteam des CHE zunächst festgestellt wissen, dass der Trend zur Autonomie im deutschen Hochschulwesen praktisch unumkehrbar sei. Immer mehr Fachhochschulen und Universitäten handelten unabhängig von der staatlichen Verwaltung wie "eigenständige private Unternehmen". Die professorale Belegschaft (die sich in den vergangenen Monaten gelegentlich mit der streikenden Kundschaft solidarisierte) spiele deshalb nicht mehr die einzige Schlüsselrolle "für den Erfolg des 'Unternehmens Hochschule'".

Das CHE nimmt stattdessen die Dekane, Fakultätsmanager und Dezernenten in den Blick, denn auch sie besitzen "hohen Einfluss auf die Rahmenbedingungen" von Lehre und Forschung. Wer hier die richtige Wahl trifft, so suggeriert die neue Anforderungsanalyse, hat aus dem Mittelbau keinen Widerstand mehr zu befürchten und überdies weitreichende Möglichkeiten, den Strukturwandel in verschiedene Richtungen voranzutreiben. Schließlich sitzen in den Hochschulräten landauf landab wohlwollende Mitstreiter (Die neue Form der Mitbestimmung an Unis).

Aufgaben und Anforderungen

Welche Aufgaben ein immer häufiger hauptamtlich beschäftigter Dekan oder der vergleichsweise junge Beruf des Fakultätsmanagers zu erfüllen hat, hängt von Standortfaktoren und individuellen Umständen ab, doch das CHE kam durch die Analyse von Landeshochschulgesetzen, hochschulischen Grundordnungen und der Aufgabenbeschreibung ausgewählter Fakultäten sowie verschiedene Befragungen zu einem möglicherweise verallgemeinerbaren Gesamtbild.

Demnach stehen Gremienbetreuung und Strategieentwicklung, die Außenvertretung des Fachbereichs und die Verteilung von Stellen, Mitteln und Räumen im Mittelpunkt des Aufgabenbereichs der Dekane. Dafür benötigen sie nach eigenem Bekunden - oder nach der Wunschvorstellung der Stellenbeschreibungen – diplomatisches Talent und Verhandlungsgeschick, Überzeugungsfähigkeit, kommunikative Fähigkeiten, Führungskompetenz und Zielorientierung. Das "Interesse an anderen Fachbereichen/Offenheit" rangiert im Anforderungskatalog dagegen nur auf Rang 16, die "Kenntnis des Faches" auf Rang 17 und ein "breites Allgemeinwissen" auf Platz 19. Fähigkeiten aus der Kategorie "Gemeinschaftssinn über alle Statusgruppen stiften" oder "Wertschätzung Anderer" wurden von einigen Dekanen selbst genannt und unter "Sonstige" verbucht.

Fakultätsmanager, die sich um die Bereiche Koordination/Information/Organisation kümmern, die Dekane beraten, aber auch die Finanz-, Personal- und Stellenplanung im Blick haben, sollen sich durch Organisationsfähigkeit, die Kenntnis hochschulischer Abläufe, den optimalen Umgang mit Ressourcen und Budget, die obligatorischen kommunikativen Fähigkeiten und überdies durch ganzheitliches Denken auszeichnen. Fachkenntnisse stehen erst an 16. Stelle des Anforderungsprofils.

Die auf Leitungsebene tätigen Dezernenten nehmen je nach Position sehr unterschiedliche Aufgabenfelder wahr und sollen neben Fachkenntnissen und Führungsqualitäten auch Durchsetzungsstärke, Organisationsfähigkeit, Zuverlässigkeit oder Zielorientiertheit und überdies "soziale Kompetenzen" mitbringen. Um etwaigen Missverständnissen vorzubeugen, werden diese klar definiert.

Critical Incidents

Die Autoren interessierten sich allerdings nicht nur für die Aufgaben und Anforderungen der unterschiedlichen Stellen, sondern auch für Situationen, die "besonders erfolgskritisch" und damit "von besonderem diagnostischen Wert" sind. Auf ihrer Grundlage sollen später "Simulationen" modelliert werden, die in Assessment Centern mit über den Erfolg oder Misserfolg einer Bewerbung entscheiden.

Leider hält sich die Datenbasis des Arbeitspapiers in überschaubaren Grenzen. Von den 350 Dekanen und Fakultätsmanagern, die per Email angeschrieben wurden, erklärten sich nur 139 zur Teilnahme bereit, lediglich 78 "beendeten die Umfrage vollständig". Die Ergebnisse im Bereich der Dezernenten basieren auf einer noch schmaleren, aber erklärtermaßen "ausgewählten" Stichprobe.

Doch das zur Hälfte von der Bertelsmann Stiftung finanzierte Institut, dem in letzter Zeit ganze Fachbereiche und Universitäten die Teilnahme am Hochschul-Ranking verweigern (Umstrittene Rankings, verpatzte Bologna-Reform), macht aus der Informationsnot eine bildungspolitische Tugend, denn der Dekan der Zukunft beweist sich vor allem in "erfolgskritischen Situationen", in denen Reformprojekte durchgesetzt werden, die viele Studierende und Lehrende aus guten Gründen ablehnen. Zu den typischen "Critical Incidents" der Dekane gehört die "Überzeugung von Professoren und Gremien, dass Studiengang neu eingeführt bzw. bestehender modifiziert wird" oder gleich die "Umstrukturierung der Fakultät (Top-Down-Prozess)" oder die schwierige Aufgabe: "Wandel von Bologna zu Ende führen".

Auch die Fakultätsmanager haben sich im schwierigen Tagesgeschäft zu bewähren, stoßen aber immer wieder an ihre Grenzen, etwa beim "Ausgleich der Interessen insbesondere zwischen den Professoren (z.B. Wunsch nach besserer Büroausstattung)". Wer aus einem solchen Duell am Rande der Zumutbarkeit noch Restkräfte davonträgt, kann seine Stärken und Schwächen "optimal im Hinblick auf Bologna" oder "die Forderungen des Rektorats" einsetzen. Immerhin: in ihren "Critical Incidents" geraten wenigstens die Fakultätsmanager in eine Situation, die im gesamten Arbeitspapier sonst keine ernsthafte Rolle spielt: "Umsetzung von Maßnahmen zur Befriedigung studentischer Anregungen und Wünsche."

Die Dezernenten bleiben in der Regel von solchen "Kundenkontakten" verschont. Aufgrund ihrer Mittlerstellung eignen sie sich allerdings hervorragend, um erfolgskritische Situationen im Sinne des CHE zu lösen. Eine Auswahl:

Arbeitslose Akademiker

Demnächst will das CHE ein weiteres Arbeitspapier mit konkreten Vorschlägen zur "Konstruktion eines simulationsorientierten Auswahlverfahrens für Hochschulmanagementpositionen" vorlegen. Nicht ausgeschlossen also, dass die viel kritisierten Fachidioten dann mittelfristig von funktionsblinden Technokraten abgelöst werden, die pflegeleichtes Humankapital auf die Arbeitsmärkte der Zukunft schicken.

Ob sie dort eine Chance haben, steht freilich auf einem ganz anderen Blatt. Im Dezember 2009 waren 11,3 Prozent mehr Akademiker arbeitslos als noch im Januar des vergangenen Jahres. Die Zahl der Absolventen, die nach dem Abschluss ihres Studiums keine Anstellung fanden, stieg folgerichtig um rund 10 Prozent. Diese Nachwuchsakademiker verhandelten nicht über ein angemessenes Einstiegsgehalt, sondern über die Höhe der staatlichen Transferleistungen.

Ein Resultat der Wirtschafts- und Finanzkrise? Zweifellos. Doch über die "Zeit der Kränkungen" für gut ausgebildete Hochschulabsolventen wurde auch schon im krisensichereren Jahr 2004 philosophiert. Seit Einführung der Bologna-Reform hat sich die Lage weiter verschärft, weil das deutsche Bildungssystem trotz oder wegen Bologna weiter tief im Reformstau steckt und die Reputation einer akademischen Ausbildung spürbar gelitten hat.

Die Frage, ob die Manager im "Unternehmen Hochschule" die Lösung oder ein Teil des Problems sind, in dem ihre Aktivitäten die Kreativität, Experimentierfreude und Selbstbestimmung der Studierenden eher behindern als fördern, wird die laufende Debatte sicher noch eine Weile beschäftigen.

Für junge Menschen mit Hochschulzugangsberechtigung oder Hochschulabschluss bleibt die Situation derweil schwierig, meint der Deutsche Gewerkschaftsbund. Zwar sei die Arbeitslosenquote bei geringqualifizierten Arbeitskräften seit geraumer Zeit rund fünfmal höher als bei Menschen mit einem "hohen formalen Bildungsniveau". Allerdings könne auch eine gute schulische Ausbildung "schnell wieder entwertet werden".

http://www.heise.de/tp/artikel/31/31968/1.html