"Ein guter Teil des klassischen Managements ist obsolet"

15.03.2015

Der Mathematiker Gunter Dueck über sinnlose Meetings, schmerzhafte Kompromisse und unlogische Arbeitswirklichkeit

Gunter Dueck war zunächst Mathematikprofessor und bis August 2011 Cheftechnologe bei IBM. Er ist derzeit freischaffend als Autor, Netzaktivist und Redner tätig. Im Gespräch mit Telepolis warnt Dueck vor "Schwarmdummheit".

Herr Dueck, zu wie viel Prozent sind Sie zurzeit ausgelastet im Beruf?

Gunter Dueck: Derzeit etwa zur Hälfte, diese Zeit ist fest verplant. Die andere Hälfte nutze ich, indem ich Strategien erarbeite, Anfragen beantworte, schreibe und für Projekte recherchiere.

Sie schreiben in Ihrem kürzlich erschienenen Buch, dass die berufliche Auslastung nie über 85 Prozent liegen solle, da andernfalls Chaos und Mehrarbeit die Folge wären. Weshalb hat sich diese Grenze in den Chefetagen noch nicht herumgesprochen?

Gunter Dueck: Es gilt als chic, immerfort zu arbeiten. Der von mir sehr bewunderte Autor David Maister hat mal gesagt, die fähigen Mitarbeiter zögen die Arbeit in den Firmen derart an sich, dass sie im Alltag automatisch überlastet seien. Ist die Auftragslage schlecht, sind zunächst diejenigen nicht ausgelastet, die in der Hierarchie unten stehen. Sinnvoll wäre es aber genau umgekehrt.

Wie meinen Sie das?

Gunter Dueck: Die Oberen sollten sich in solch einer Phase der Strategie widmen und zugleich in der Lage sein, wohlüberlegte, schnelle Entscheidungen zu treffen. Derlei funktioniert allerdings nicht, wenn ebenjene Chefs von Termin zu Termin hetzen. Plakativ gesagt: Es ist wichtig, dass ein Chef einfach Zeit hat, nachdenkt und wartet, bis eine Entscheidung ansteht. Nur dann ist er in der Lage, schnell und kompetent zu reagieren.

Wer in seinem Beruf zu über 85 Prozent ausgelastet ist, handelt demnach fahrlässig.

Gunter Dueck: In der Tat. Er macht häufiger Fehler und gerät ins Schwimmen, wenn Probleme auftauchen, mit denen er nicht gerechnet hatte. Derjenige wird dann hektisch, macht Überstunden, spürt, dass er den Anschluss verliert und ist irgendwann nur noch eins: extrem frustriert. Kollabiert das System, wird es für das Unternehmen zuweilen sehr teuer. Der Druck wächst, es entsteht neuer Stress - mitunter eine gefährliche Spirale.

Tabu-Wörter, die Faulheit suggerieren

Sollten Führungskräfte häufiger Aufgaben delegieren?

Gunter Dueck: Die Probleme der unteren Ebenen werden oft nicht gelöst, sondern nach oben eskaliert. Oben haben Manager den Eindruck, sie müssten jetzt jeden Kleinmist entscheiden. Wenn etwas normal nicht extrem dringend Wichtiges kommt, heißt es sehr oft: "Dafür habe ich jetzt echt keine Zeit!" Konflikte sollen dort gelöst werden, wo sie sind, obere Gehaltsklassen sollten für wichtige Entscheidungen frei sein.

Bei IBM haben wir wenigstens formal die Vorschrift gehabt, dass die Zertifizierten und Distinguished Engineers größere Freiheiten bei der Selbstauslastung hatten. Tja, diese Freiheiten nahmen sich dann aber wieder nicht so arg viele. Irgendwie wollen die Hochleister total ausgelastet sein. Alle Workaholics, oder? (lächelt)

Ist Ihr Buch auch ein Appell für mehr Freiraum im Berufsalltag?

Gunter Dueck: Hilfe, nicht dieses Wort! Wenn man in oberen Etagen sagt: "Hört mal zu, ihr müsst mehr Freiräume schaffen", dann geht das nach hinten los. Das klingt nämlich zu sehr nach: "Man muss doch auch mal faul rumhängen können!" Nein, so würde ich das nie formulieren.

Sondern?

Gunter Dueck: Die Mitarbeiter spüren, wenn im Unternehmen etwas nicht in Ordnung ist. Droht das System zusammenzubrechen, machen sie leider oft den Fehler, mit Vokabeln um sich zu werfen, die zwar richtig sind, bei denen der Manager aber sofort einen roten Kopf bekommt. Nach dem Motto: "Arbeit muss doch wieder Spaß machen!" oder: "Ich muss doch auch mal in Ruhe arbeiten können!" (lacht) Vorsicht, Sie schaffen sich viele Feinde, wenn sie auf diese Weise Tabu-Wörter gebrauchen, das ist im System nämlich nicht gestattet, da werden die Chefs schnell böse. Empathie mit den Chefs, bitte!

Nur so viele Leute in den Konferenzraum, wie von zwei Pizzen satt werden

Apropos, Sie schreiben in Ihrem Buch, die meisten Konferenzen seien dumm kompliziert und schädlich - was genau stört Sie daran?

Gunter Dueck: Die Organisationen sind heute in der Regel derart stark unter Stress gesetzt, dass im Meeting oft nur divergierende Ziele und Interessen abgeglichen werden. Die Teilnehmer kommen meist nicht oder schlecht vorbereitet, fühlen sich von ihrer Arbeit abgehalten und empfinden solche Veranstaltungen daher als Zumutung. Häufig wird in solchen Besprechungen nur gestritten, selten werden Ergebnisse erzielt. Beinahe jedes Meeting erzeugt wieder Zusatzarbeit und neue Meetings.

Mitarbeiter deutscher Unternehmen verbringen im Schnitt rund sechs Stunden in 2,4 Meetings pro Woche.

Gunter Dueck: Das Meeting ist ein Führungsinstrument geworden, in dessen Fokus mehr und mehr die Statusberichte rücken. Wenn man sich als Manager um die inhaltliche Arbeit kümmert, sind solche festen Termine nicht wichtig. Ich habe in meinem Team nur dann Konferenzen einberufen, wenn die Mitarbeiter sie für nötig hielten. Die Folge waren deutlich weniger Sitzungen und stets Diskussionen von Belang. Die zuvor wöchentlichen Meetings fanden mitunter nur noch alle fünf, sechs Wochen statt.

Was antworten Sie denen, die sagen, derartige Besprechungen seien nach wie vor die beste Form, um Mitarbeiter an Bord zu holen, wenn es um neue Projekte und Themen geht?

Gunter Dueck: Für viele Chefs sind Meeting-Kaskaden das Instrument an sich, sie sehen den Meetingplan als "Managementsystem" rund um Zielerreichungen und Arbeitsverteilung. Das kann man machen, aber es ist ein Vorgehen von gestern. Die Zielerreichungen hat ja jeder sowieso online vorliegen - ohne Meeting! Ein guter Teil des klassischen Managements ist doch obsolet. Heute ist es wichtig, die Mitarbeiter intensiver zu coachen, sie gut auszubilden, ihnen zu helfen, sodass sie genau wissen, wie gut sie etwas zu tun haben. Sie müssen auf höhere Exzellenzlevel.

Larry Page hat bei Google feste Besprechungsregeln eingeführt, als er im Frühjahr 2011 wieder die Unternehmensführung übernahm - sinnvoll oder lediglich Problemkosmetik?

Gunter Dueck: Ich habe gehört, dass bei Google nur so viele Leute im Konferenzraum sitzen, wie von zwei Pizzen satt würden. Das spricht doch für sich. In den meisten Meetings sind nämlich zu viele Interessen im Raum. In der Politik wird das bisweilen auf die Spitze getrieben, Stichwort Proporz. Da sitzen Politiker nahezu aller Parteien am Tisch, es gibt also immer Widersacher im Raum. Selbst wenn ausnahmsweise alle einer Meinung wären, müssten einige schon aus Prinzip dagegen sein.

Das ist doch verschwendete Lebenszeit! Wer vorankommen will, sollte vor einem Meeting Einzelgespräche führen, sodass die Vorschläge nicht komplett durcheinander gehen und vorhersehbare Streits zuvor herausgefiltert werden. Auf diese Weise könnten alle Beteiligten eine Menge Zeit und Nerven sparen.

Kann man als Angestellter in einer Großorganisation heutzutage noch Mensch sein?

Gunter Dueck: Die jüngeren Leute kennen es ja nicht anders. Früher schimpfte ich gelegentlich: "So kann ich hier nicht arbeiten, immerzu sitze ich in irgendwelchen Meetings und muss mich mit Leuten streiten." Die jungen Kollegen erwiderten: "Aber wir müssen doch all die Dinge besprechen". Die meisten haben gar nicht das Bedürfnis, zuweilen eine halbe Stunde aus dem Fenster zu schauen, um in Ruhe nachzudenken. Leider geht es oft nur um das schnelle Abarbeiten von Aufgaben.

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