Time Warner AOL, Walt Disney Company und Sony Center Berlin

Globalisierungsstrategien multinationaler Medienkonzerne

Das Sony Center Berlin ist mehr als nur das attraktive Firmen-Wahrzeichen eines weltweit operierenden Elektronik- und Unterhaltungskonzerns, der seine europäische Zentrale im Zentrum der neuen deutschen Hauptstadt angesiedelt hat. Hier wird für West- und Ost-Europa ein Signal gesetzt - für eine spezifische Unternehmenspolitik, die sich auffällig-unauffällig in die neourbane Bauwelt der kahlen Mitte Berlins einfügt.

Diese Standorte erweisen sich als neue vieldeutig strategische Einfallstore der Medienglobalisierung. Ob sie, vereinfacht formuliert, einseitig-expansionistisch oder kooperativ-multinational genutzt werden, erweist die konkrete Konzernpraxis und die Resonanz der lokalen und nationalen Partner.

1. TIME WARNER AOL

Die Strategie der Medienglobalisierung, der Internationalisierung der Medienmärkte und der Konzentration der Medienunternehmen zu wenigen Giganten, die sich aus kleineren Playern bilden, durch Mergers und Takeovers, Fusionen und Übernahmen, ist von der Devise geprägt:

Vertikale und horizontal integrierte Unternehmen beinhalten erstens: Produktion, Distribution und Verleih z.B. von Filmen bleiben in einem Konzern. Zweitens: Der Konzern umfasst nicht nur eine Mediensparte, sondern unterschiedliche: Film- und TV-Produktionen, Musik, Zeitungen, Zeitschriften, Buchverlage. Auf diese Weise kann ein bestimmtes Produkt im Medienverbund mehrfach und in unterschiedlicher Weise vermarktet werden. Buch, Film, Comic, Musik-CD, TV-Serie, Video, alle Medienformate liefern ein bisschen Anderes zum gleichen Thema und bilden einen Cluster. Jedes einzelne Produkt steht in einer Werbekette und wirbt, via Cross-Promotion, für jeden anderen Artikel und das thematische Gesamtangebot gleich mit.

Ende der 70er Jahre erwarb die Time Incorporation zu ihren traditionellen Printmedien Time, Life, Fortune und Sports Illustrated den Filmkanal HBO (Home Box Office) hinzu, um sich im Pay-TV-Sektor zu engagieren. Bis Mitte der 80er Jahre entwickelte sich der Konzern zum zweitgrößten Kabelbesitzer der USA, wurde jedoch im Kabelgeschäft mit der massiven Konkurrenz der Warner Communications, dem Musik-, Film- und Video-Riesen, konfrontiert. Gegenseitig bremste man die weitere Expansion und geriet so in Gefahr, von anderen Konzernen, die bereits weiter auf dem Weg zum Global Major Player waren, geschluckt zu werden. Im überhitzten Klima der 80er Jahre standen viele Partner bereit, die allzugerne den seriös-journalistischen Time-Konzern oder auch das ungleich schrillere Warner-Unternehmen in ihr Konglomerat übernommen hätten. Rupert Murdoch in Australien, der Filmriese Paramount, der deutsche Medienkonzern Bertelsmann, damals weltweit die Nummer 1, sowie Japaner, die mittlerweile Hollywood-Studios ankauften. Ein weiteres Angebot der solventen Filmfirma Columbia Tristar an Time brachte die endgültige Fusion ins Rollen, bei der dann ausgerechnet der kleinere Partner Time den Riesen Warner ankaufte.

Synergie, die ökonomische, organisatorische und technologische, zunächst rein quantitative Verstärkung, mehr noch der qualitative Quantensprung im Zusammenwirken verschiedener Medien sollte bei dieser Verbindung das eigentliche Motiv und der zukunftsweisende Motor sein. Chefunterhändler Gerald Lewin, Warner, formulierte es so: "Die digitale Verknüpfung von Print und Video wird das Ziel der neuen Firma sein." Der Unterhaltungsriese Warner suchte in den Fernsehkanälen von Time weitere Distributionswege für seine Film-, TV- und Videoprodukte. Die Printverlage beider Häuser sollten nach offizieller Lesart zusammenarbeiten und ihre Stoffe wiederum in vielfältigen fiktiven und nichtfiktiven Film-, TV- und Videoformaten umsetzen, wobei die Filme und Formate von entsprechenden CDs und Printbegleitprodukten flankiert würden.

Der erste von mittlerweile vier Batman-Filmen, 1989 noch von Warner Communications allein mit zugkräftigen Megastars wie Jack Nicholson, Michael Keaton und Kim Basinger produziert, wurde zum prototypischen Modell der multimedialen Produktion und Vermarktung. Der Film wurde zu einem Zentralevent in einem multimedialen Feld weiterer Produkte: Da gab es den Comic-Klassiker und seine endlose zeichnerische Reaktualisierung im Warner-Verlag; den Film-Popsong des hauseigenen Stars, damals noch mit dem Namen Prince, weltweit ausgestrahlt auf allen Musikkanälen von MTV bis Super Channel, der hinreißend-schräge sinfonische Soundtrack von Danny Elfman, noch auf einer Vinyl-LP, aber auch schon auf CD erschien; (TV-) Video-Trickfilm-Produktionen und zahllose Lizenzartikel - allesamt mit Yin-Yan-förmigen Bat-Logo, verdächtig angelehnt an den ritterlichen Warner-Schild. Batman-Figuren und futuristische Spielzeuge bewarben sich gegenseitig und verwandelten die Einkaufsabteilungen und Geschäftspassagen weltweit in ein kommerzielles Gotham City, bei der der Konzern die Maskerade seiner Produktpolitik süffisant parodierte.

Die Kunden delirierten eine Weile, allerdings nicht so ausdauernd, wie sie es über zwanzig Jahre vorher und ungleich kultförmiger anlässlich George Lucas' Star Wars, sowie wenige Jahre später kurzfristig-intensiver bei Spielbergs und Crichtons erstem Jurassic Park-Saurier-Gen-Thriller taten. Der Kern der Marketing-Wolke, das opern- und musicalhafte Batman-Filmwerk, blieb seltsam hohl und gesichtslos, ästhetisch so inkonsequent, schizophren, hilflos-größenwahnsinnig, wie sein zögernder Held, und ebenso erhaben-nihilistisch-aggressiv wie der Wagnerianisierte Gesamtkünstler und Bürgerschreck Joker, der zum Takt von Prince eine komplette Kunstgemäldesammlung der klassicshen Moderne aufschlitzte. In der Tat, man war irgendwie irgendwo angekommen - im Niemandsland zwischen den Bildern und den Medien, in einem höchst krisenanfälligen Terrain der medialen Konzentration von Macht und Kapital, in der sich die Kunst zum hauchdünnen Aufguss oder zur dick aufgetragenen Schminke verflüchtigt hatte.

Wie lange konnte sich der Synergiebegriff der späten 80er auf die allzu additiv pointierte Marketingformel: "Ein Produkt in allen Medien" beschränken? Während der Printsektor des Time Warner Konzerns weiter schrumpfte und die kritische und selbstkritische journalistische Berichterstattung ins Infotainment abdriftete; während der zunehmende ökonomische Druck die Arbeit der Autoren an der kreativen Entwicklung von Stories und Drehbüchern einschränkte (von Robert Altmann in The Player thematisiert) erwiesen sich die Film-, TV- und Musikbranche, so, wie sie funktionierten, als die expansiven, umsatzintensiven und gewinnträchtigen Branchen, als pure Geldmaschinen, über deren kulturellen Sinn und Zweck man anscheinend nicht weiter nachzudenken brauchte.

Um dem Blockbustereffekt zu erreichen, der dann Ende der 90er Jahre in James Camerons Titanic und Georges Lucas' weniger glücklichen, vom Internet-Raub angekränkelten Eröffnung seiner neuen Star Wars Trilogy: Episode 1 gipfeln sollte, mussten, nicht nur bei Time-Warner, immer teurere, geradezu ruinöse Produktionen her, oft mit eher schwachen, tausendfach überarbeiteten Drehbüchern ohne überzeugende Story und Charaktere, mit dümmlich monumentalisierender Kameraführung, mit alle anderen Figuren verdrängenden Megastars, wobei überzogene Gagen und Promi-Publicity den kaum verhehlten metaphysischen Hintergrund der flachen Filmhandlung abgaben, dazu eine kulinarisch angerichtete Ausstattung mit immer aufwendigeren Special Effects und Computerbearbeitungen, die mit experimentellem Kino, das die Zuschauererfahrung subtilen Transformationen unterziehen könnte, nichts zu tun hatten. Ursache und Wirkung waren eins: Um die weltweite Vermarktung inhaltlich-ästhetisch zu gewährleisten, erhielten die Blockbuster das allgemein-unverbindliche Pop-Corn-Antlitz eines diffusen Gefühlskonglomerats, das seine Wirkung auf die junge Kinogeneration nicht verfehlte. Wiederum: Die Finanzierung dieser kostenaufwendigen Mega-Projekte lohnte sich nur, weil zeitgleich die weltweiten Vertriebsnetze des Konzerns und seiner Partner ausgebaut wurden, um möglichst vielfältigen Vertrieb und Absatz zu ermöglichen.

Umfassende Vermarktung und Distribution, hauseigene Kontrolle der Vertriebswege und die brachiale Unterordnung von Entwicklung und Produktion in ihrem kreativen Eigensinn sind auch die aktuellen Leitlinien der folgenden Entwicklung. Erinnern wir uns an die schöne Zauberformel des globalen Couch-Patatoes Ende der 80er Jahre: "Die digitale Verknüpfung von Print und Video wird das Ziel der neuen Firma sein." TV-Video-Total durch zahllose digitale Kanäle. Also: Überall immer umfassenderen Zugriff auf immer mehr audiovisuelle Produkte, deren "literarische" Qualität von untergeordneter Bedeutung ist, und dies dank der aufkommenden Internet-Technologie, die im Geiste des guten alten Fernsehens in ihrem Subversionspotential bedrohlich gezähmt wird.

Das Glasfaserkabel-TV Projekt Quantum im New Yorker Stadtteil Queens diente als Testgelände eines sehr weit aufgefächerten Spartenprogramms mit 150 Kanälen, in denen angeblich "stark ausdifferenzierte" Angebote ein Narrowcasting für vielfältige Interessen etablierten. Von Nahfunk war die Rede, im Unterschied zum Broadcasting, Fernfunk; wobei das Spezialprogramm durch Pay-TV-Abspielkanäle von Spielfilmen ergänzt wurde. Jedoch zeichnete sich schon ab, dass diese spießige computerartige Ausweitung der Fernsehprogramme ein vorsintflutliches Modell darstellt, das eine technologische Runde und eine User-Generation später durch eine ungleich komplexere Konvergenz von TV, Computer und Internet ersetzt wird, in Form eines digitalen Fernsehens, dem Rund-um-die Uhr-Format der Reality-Produktionen, mit denen man virtuell zusammenleben kann.

Die Verzahnung der Film- und Musik-Produktion in Verbindung mit der konsequenten Entwicklung von TV-Spartenkanälen nach dem Vorbild von CNN und MTV, dem Nachrichtensender und dem Musik-Clip-Kanal, auf der Basis neuer Kabel-, Netzwerk- und Computer-Technologien, erweist sich als der eigentliche Motor eines Konzernerfolgs vor der kommerziellen Eroberung des Internet.

Auf der Linie der weiteren Expansion des Sparten- und Special-TV erscheint die Verbindung von Time Warner mit der Turner Broadcasting Corporation als konsequenter Nachschlag. Der seit 2000 vollzogene Zusammenschluss zwischen Time Warner und dem Amerikanischen Online-Anbieter AOL, der eine Marktführer in Sachen Unterhaltungsmedien, der andere im Online-Business des Internet, stellt sich als entscheidender Schritt in die Medienzukunft der Konzerne dar: Über die Ausweitung der privaten TV-Spartenprogramme hinaus wird die entscheidende Wendung eingeleitet, zur globalen Eroberung des Internet, in dem nicht nur die Info- und Unterhaltungsmedien TV, Video, Print und Computer fusionieren, sondern neue Logiken der individuellen Produktion, Distribution und Rezeption sich herausbilden und sogleich wieder zu bezahlbaren Einheiten umgemünzt werden sollen.

Ein Kurs, der auch die bisherigen Distributionswege des internationalen TV- und Filmgeschäfts unterlaufen und umgestalten wird. Dabei werden die Kreativen eine gestärkte Position gewinnen, entweder als Partner auf dem vermachteten "Territorium" der Konzerne oder außerhalb als eigenständige Klein- und Mittelunternehmer - durch direkten Zugriff und unmittelbare Kommunikation im Netz, sei es im Bereich Film (Blair Witch Project) oder Musik (The artist formely known as Prince, David Bowie u.a.m.): Die Produktentwicklung und die Konsumentennachfrage werden neu justiert und konzernunabhängig aufeinander abgestimmt im Stile eines digital lean management.

2. DISNEY

Auch die Walt Disney Company, ein reiner Unterhaltungs- und genuiner Trickfilm-Konzern, hat spätestens in den 90er Jahren unter Beweis gestellt, dass die Formel der Synergie "Ein Produkt in allen Medien" erst dann ihre volle Wirkung zeitigt, wenn das Unternehmen hauseigene Vertriebsnetze besitzt, um nicht allein von fremden Abnehmern abhängig zu sein.

Die jüngere Übernahme des US-amerikanischen TV-Netzwerks Capital Cities/ABC Network Ende der 90er Jahre stellt insofern einen entscheidenden Modernisierungsschub innerhalb der Konzernpolitik dar. Diese Transaktion lässt sich auch ein wenig aus der Management-Geschichte erklären: Denn Michael D. Eisner, seit 1984 Konzern-Chef, hatte bereits in Barry Dillers Team dazu beigetragen, ABC auf Platz Eins in der Publikumsgunst der drei großen US-TV-Networks zu bringen. ABC war schon in der frühen US-Fernsehära der große Promotor für das Disneyland Nummer 1 in Anaheim, Kalifornien. Walt Disneys erster Freizeit- und Vergnügungspark stellte sein zweites geniales und ebenso rigoros durchgeführtes Projekt dar, in dem die Figuren und Szenarien aus den im Abstand von mehreren Jahren produzierten abendfüllenden Zeichentrickfilmen für Kinder und Erwachsene vermarktet wurden. 1954, ein Jahr vor der Eröffnung des ersten Parks, produzierte Walt Disney, gemeint ist der Meister und Unternehmensleiter persönlich, für ABC "Disneyland". Mit dieser wöchentlich ausgestrahlten Sendung warb Disney 29 Jahre erfolgreich - zusammen mit dem 1955 gestarteten "Mickey Mouse Club" - in eigener Sache. Diese Querverbindungen im Medienbusiness dürften für Eisners späteren Einstieg ins Mäuseimperium nicht unwichtig gewesen sein.

Eisner und Frank G. Wells verwandelten das verschlafene Familienunternehmen Disney zu einem der erfolgreichsten Medienkonzerne auf der Schwelle der 90er Jahre. In acht Jahren bis zur Eröffnung von Euro Disney Resort 1992, dem vierten Vergnügungspark nach den Disneylands in Anaheim, Kalifornien (1955), Orlando, Florida (1971) und Tokio (1983), versechsfachte sich der Konzernumsatz, wuchs der Gewinn um das Zehnfache bei einem Jahresgewinn von 1,1 Milliarde Dollar. Die Vergnügungsparks machten dabei ein Drittel des Jahresumsatzes aus.

Unter Eisner wurde das verstaubte Trickfilmarchiv für die unermüdliche Wiederverwertung geöffnet und die Filmklassiker und zahllose Klein- und Nebenwerke in die konsequente Videovermarktung überführt. So war 1993 Disneys Dschungelbuch aus dem Jahre 1966 das meistverkaufte Filmvideo der Welt. Zugleich wurde die Produktion abendfüllender Trickspielfilme im Jahresrhythmus beschleunigt und das klassische Märchenmuster hinsichtlich der Figuren und des Filmtempos modernisiert, angefangen mit Arielle, Die Schöne und das Biest, Aladdin, König der Löwen, Pocahontas, Herkules und Tarzan. Die computergestützte Produktion der ehemals rein handgezeichneten Filme verdichtete sich in Toy Story (mittlerweile 2 Folgen) und dem Ameisenfilm Das große Krabbeln sowie dem neuen, rein virtuellem Sauerierfilm (2000), Disneys gewaltigem Gegenstück zu Spielbergs gemischtem Spielfilm und Trickkino Jurrassic Parc sowie Fantasia 2000. Das jugendfreie Kinoangebot wurde unter dem Studiomanager Jeffrey Katzenberg durch die mit Sex and Crime gewürzte Produktlinie der Touchstone Studios von Pretty Woman mit Julia Roberts (dem Publikumsrenner zu Beginn der 90er Jahre) bis Con Air mit Nicholas Cage und Armageddon mit Bruce Willis für die älteren Jahrgänge erweitert. Ende der 90er Jahre kehrte Katzenberg nach einem Zerwürfnis mit Eisner Disney höchst folgenreich den Rücken und gründete zusammen mit Spielberg und Geffen das Hollywood Studio Dreamworks, eine kreative Schmiede des alternden New Hollywood mit wegweisenden neuen Filmproduktionen, die z. T. auch Intentionen und Elemente des europäischen Autorenkinos wieder aufnehmen.

Die globalen synergetischen Zusammenhänge, die wechselseitigen Bewerbungseffekte zwischen dem Absatz kindgerechter, weitgehend jugendfreier Medienprodukte Disneys und dem Konsumverhalten in den Vergnügungsparks liegen auf der Hand. Die Cross-Promotion hatte in Disneys Parkkonzept schon früh die umfassende Dimension einer in sich geschlossenen Werbewelt erreicht, die den Kunden zu seinem eigenen Cartoon machte.

Walt Disney schuf mit seinem Park-Konzept, lange vor allen anderen Medienkonzernen, und bereits zu Beginn der TV-Ära und der Krise des älteren Hollywood-Filmtheaters eine Enklave, zu der Familien, Fans und Kunden nur per Eintrittsgeld Zugang erhielten, um in der geschlossenen Konsumsphäre das filmische Wunderland zahlend nachzuerleben. Gerade die totalitäre, künstlich-kitschige Konglomeratstruktur der Disney Parks übt eine besondere Werbewirkung für die Disney-Medien und die Merchandizing-Produkte anderer Firmen aus.

Es hat fast zwanzig Jahre gedauert, bis der Disney Konzern nach der gelungenen Reorganisation im Medienbereich endlich auch in Europa Fuß fasste. Schon 1976 war die Alte Welt im Gespräch. 1982 wurde das Umfeld von Paris sondiert. Rasch ansteigende Besucherzahlen und Einnahmen in Tokio (seit 1983) gaben den Ausschlag. Europäische Staaten, Regionen und Städte wurden in Konkurrenzverhandlungen verstrickt, Spanien und Frankreich, Alicante und Toulon, bis die Wahl auf Marne-la-Vallée, 32 Kilometer östlich von Paris fiel. Entscheidend an der rechtlichen Konstruktion von Euro Disneyland: US Disney war darauf bedacht, über die französische Tochergesellschaft Euro Disney S.A. die Kontrolle über den europäischen Park zu behalten, um nicht wie in Japan den Löwenanteil der Einnahmen an einheimische Park- und Hotelbetreiber zu verlieren.

Robert Fitzpatrick, erster Präsident von Euro Disney, fasste Disneys schlicht daherkommende Park-Philosophie zusammen: "Wir sind ein dreidimensionaler Film." Eine mediale Marketing-Metapher, mit der Disney seine ökonomische Macht ebenfalls auf den Zauber der Synergie gründet. Allerdings weniger auf reflektiertem intermedialem Niveau jugendlicher und erwachsener Konsumenten, sondern im Gewand einer bieder daherkommenden Kinderzimmerphilosophie, die zwischen Spielfiguren und Medien noch keinen Unterschied zu kennen scheint.

So mechanisch die Einheitlichkeit des Produktes genommen wird - so erstaunlich und wunderbar ist die Umsetzung in allen Artikeln und Medien. Disneyland verspricht den Eintritt in eine vollkommende Welt, wie sie das Kino mit seinen bewegten Bildern nur zeitbegrenzt und wie auf Widerruf, dafür aber um so verheißungsvoller inszenieren kann. Ein zur Realität geronnener Film, ein zum begehbaren Kaufhaus ausgewalztes Kinowerk verlangen einen riesigen Aufwand. Es bedarf einer Umwelt, die wie ein vollkommenes Studio eingerichtet ist: In ihr muss alles so perfekt arrangiert sein, dass jede Sekunde überall gedreht werden könnte. Der Besuch eines Studios kann aufklärend, desillusionierend wirken, wohlgehütete Filmtricks vor und hinter der Kamera lassen sich leichter vor Ort entlarven. Im Disney-Reich wird die filmische Illusion raumzeitlich eingefroren. Der Besucher ist Konsument, Regisseur, Schauspieler, Cast Member in einer Person.

Die Phantasmagorie des "Magic Kingdom" ist ungemein phantasielos - nicht allein, weil sie den Illusionsverfahren der Medien Film, Video und Computer hinterherläuft, sondern weil sie auf einem anachronistischen Architekturkonzept beruht, der Transformation des Filmstudios zum Kinderzimmer und der Verwandlung der Filmwelt zum absolutistischen Park. Jedes Kulissendetail verschmilzt mit der perfekt abgestimmten Präsentation des Dienstleistungsunternehmens. Die Ideologie der einheitlichen Medien-Produktion lässt sich an den Artikeln und Szenarien des Parks mit den Händen greifen und doch halten Plüsch und Plastik immer wieder dieselbe traurige Antwort für den Tastsinn bereit. Auf dem infantilen Spielflächen von Disneyland werden die Stilblüten der Produktnivellierung bis zur letzten Konsequenz hochgezüchtet. Die Parks erscheinen als wohlbehüteter Vorgarten der Nation im nostalgischen Stil der 50er, als familienfreundliches Feiertagsambiente, in dem Kids und Erwachsene ihrer kindlichen Unschuld nachlaufen, die sie selbst durch die Medien und Markenartikel längst verloren haben.

Zu Beginn war der für mindestens 6,5 Milliarden Mark betriebsbereit erstellte Park 60 Hektar groß. Mit einer ursprünglich vorgesehenen Gesamtfläche von 2.000 Hektar, nähme er ein Fünftel der Fläche von Paris. Dieses Areal sollte in der Folgezeit weiter ausgebaut werden. Die weltweit vertrauten Amüsierkulissen umfassen, wie in den anderen Disney Parks, die US-Main-Street, die Märchen-, Western-, Abenteuer- und Science-Fictions-Kulissen, die Vergnügungsbahn, Aquarien, Grünanlagen und ein THX-Kino, in dem Lucas und Coppola die stuhlwackelnden Erlebnistrips aus Star Wars und Captain EO präsentieren. In einem zweiten Bauabschnitt kam der Disney-MGM-Filmpark, eine Kopie aus Orlando, hinzu. Weitere Themennovitäten folgen regelmäßig, zuletzt zu dem von der Phil Collins CD-musikalisch verstärkte Tarzan.

Die Hotels mit zunächst 5.700 Zimmern, bieten unterschiedlichen Erlebniskomfort an, in feinsäuberlich abgestuften Preisklassen, zwischen repräsentativer Eleganz, familiärer Schlichtheit und jugendlicher Sportlichkeit. Kongreßzentren, Geschäfte, Büros, Spiel-, Tennis- und Golfplätze machen das Angebot komplett. In Umkreis von 10 Kilometern hält Disney territoriale Monopolrechte inne, als Staat im Staate. Zusammen mit den Partnerfirmen, darunter Nestlé, Coca Cola und Philips stellt Euro Disney Resort die ideale Umschlagstelle für ihre Produktpaletten dar. Der europäische Freizeitpark wurde zum Testgelände der Produktglobalisierung.

Die in der Presse erörterten Startschwierigkeiten von Euro Disney im Zuge der europäischen Wirtschaftskrise, das gerissene Finanzierungsmodell, bei dem US Disney die Europäischen Partner in die Verschuldung durch die Parkfinanzierung mit hineinreißt, werfen ein Licht auf eine expansionistische Konzernpolitik mit einem zentralistischen Globalisierungskonzept, das von einem amerikanisch geprägten Point of View mit altbewährten Rezepten aus in die feindliche Umwelt hineinoperiert. Insofern ist Euro Disney das Einfallstor eines amerikanischen Medienkonzerns. Das Finanzierungs- und Beteiligungskonzept bindet die europäischen Partner und Mitarbeiter als Cast-Members ein, als vertraglich schlecht gestellte und optimal ausbeutbare Mitspieler in dem von Disney gelabelten Film- und Marketingszenario.

Gerade als Kopie der amerikanischen Parks verpasste der Europark die Chance produktiver Neugestaltung. Mit Bedacht präsentiert der Konzern das antiurbane Gegenkonzept zu einer modernen, dezentral unübersichtlich wuchernden Metropole: die grinsende Kopie vorstädtischer Lebenswelten: das übersichtliche global plastic village, die TV-neighborhood im Niemandsland zwischen Rummelplatz und Erholungsort.

Die Euro-Disney-Eröffnungsgala am 12. April 1992 artete zur globalen Werbesendung aus. Disney gelang es, 30 Sender, darunter der ARD, die steifen Satellitenohren der Mickey Mouse überzuziehen. Erobert wurde die europäische Prime Time, die doch prinzipiell von einer EG-Richtlinie vor US-Produktionen geschützt werden soll. Thomas Gottschalk wurde als deutscher Moderator für die Gala-Live-Übertragung engagiert, als Regionalisator einer völlig phantasielos vorprogrammierten US-Show. Sein Kommentar kam stellenweise einer Kapitulation gleich: "Wenn man sich hier wohlfühlen will, muss man auf die Kinder schauen, nicht auf sich selbst." Wie selbstlos. Mit minimal variierten Inserts und einigen europäischen Versatzstücken wurde die Eröffnungsgala überall in Europa als das eine Mega-Disney-Medien-Produkt vermarktet. Hier vermarktete der Konzern nicht nur Film- und TV-Sende-Rechte, sondern griff längst massiv über Produktionsfirmen in die Standards von TV-Sendungen im öffentlich-rechtlichen und im privaten Fernsehen der Europäer ein, so im Disney-Club, damals ARD, in dem Kinder als Werbeträger der Disney-Welt genutzt werden. In der Folge ließen die TV-Sender andere, allerdings ähnlich aufgebaute Kinder-Club-Sendungen produzieren. Erst im Disney Channel Europe konnte Disney sein Konzept des Kinder- und Jugendmarketings konsequent ausbauen, ohne den Beschränkungen fremder Sender zu unterliegen.

Euro Disneyland hat sich als Einfallstor zur Medienglobalisierung in Europa erwiesen. Der Disney Konzern nutzte dieses Einfallstor in ganz spezifischer Weise: Als einseitiges Portal, als Invasionstor von Amerika nach Europa, als erstarrte Produktkulisse, als Bild der einer Welt, deren Ursprung und Gestalt in Hollywood festgelegt wird.

3. SONY

Nicht einmal ein Jahrzehnt später eröffnet der Elektronik- und Unterhaltungskonzern Sony ein Urban Entertainment Center am noch kahlgefegten Potsdamer Platz in Berlin. Ein architektonischer Mix aus Unternehmensresidenz, Industrie-, Kultur- und Freizeit-Park mit städtischem Gepräge. In welcher Weise wird dieses Einfallstor der Medienglobalisierung nutzbar sein? Ein- oder zweiseitig? Imperialistisch oder international? Expansionistisch oder kooperativ?

Deutlich sind Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede bei Paris und in Berlin: Zwei globale Medienkonzerne, der eine amerikanischen, der andere japanischen Ursprungs, profilieren ihre weltweite Medien- und Geschäftspolitik durch gezielte Wahl und Gestaltung von Standorten, überall in der Welt, und nun auch in Europa. Sie schaffen geschlossene Enklaven oder offene Zonen, Disney außerhalb einer, Sony innerhalb einer Metropole. Beide Male geht es um Erlebniswelten, um Studios und Projektionsräume. Doch im Falle von Disney geht es um den direkten, unverhohlenen Absatz von gegenwärtigen Angeboten, Dienstleistungen und Produkten. Sony scheint es hingegen um Partnerschaften zu gehen, im Bereich der Produktion und des Konsums. Es kommt auf die Einladung zur Anteilnahme und Beurteilung zukünftiger Projekte des Konzerns an, auf die Darstellung des kreativen Firmenimages, auf eine kulturell abgefederte Drehscheibe, die der Public Relation dient - an einem manifesten, attraktiven Ort inmitten der städtischen Umwelt, um eine möglichst unübersichtliche urbane Fusion, einen metropolitanen Spin-Off, einen magnetischen Focus, zu dem alle Partner des Konzerns, Konsumenten, Produzenten und Finanziers hingezogen werden.

Die News- und Unterhaltungskonzerne Time Warner und Disney konzentrierten sich zunächst auf das Geschäft mit der "Software" ihrer Inhalte und Formate im Print-, Film- und Musik-Sektor. In der Folge haben sie die Integration der "Hardware", den Erwerb elektronischer Distributionsnetze, betrieben. Dass Sony den umgekehrten Weg gegangen sei, wäre zu einfach formuliert. Sony hat dem Elektronikkonzern einen Unterhaltungskonzern mit Film- und Musiksparte hinzugefügt. Die Distribution, im Sinne Disneys und Time Warners ist bisher der blinde Fleck im Hause Sony.

Sonys Name ist ein unverwechselbar-unauffälliges Markenzeichen. Es steht für die HighTech-Entwicklung professioneller Standards, so im Bereich TV und Video (wie dem BetaCamCoder), in der Technologie digitaler Musikaufnahmen oder dem HighDefinition-Filmbild, der digitalen Filmproduktion und des zukünftigen immateriellen Kinos. Das unterkühlte Design in der Elektronikgeräte ist ebenso selbstverständlich geworden wie die Miniaturisierungsleistungen auf dem Gebiet der Unterhaltungselektronik: das Transistorradio, der legendäre Walkman (der ohne Firmenname ein Alltagsklassiker wurde) und der portable CD-Player. Damit wurden Rundfunkprogramme und Konserven in immer größerer Klang- und Bildqualität an jedem Ort und zu jeder Zeit, mitten im Alltag, reproduzierbar und konsumierbar. Mit der Sony Play Station wurde an der Schnittstelle von TV, Videospiel und Computer ein folgenreicher multimedialer und interaktiver Marktschlager für die jüngere Generation herausgebracht.

Anfang der 90er Jahre übernahm Sony das Hollywood-Studio Columbia und das weltgrößte Musikunternehmen CBS Records mit einem weltkünstlerischen Interpretenspektrum zwischen Pop und Klassik, das seinesgleichen sucht. HighTech für professionelle Produktionen, spielerische Miniaturisierung der Endgeräte und multimediale Konvergenz im Bereich der Hardware - ein Archiv der Musikkultur und Filmkultur von "Weltformat", das ästhetische Maßstäbe für zukünftige Produktionen setzt. Die Ausgangslage für Sony und seine Partner könnte nicht günstiger sein.

Während andere Medienkonzerne durch technologische Innovationen von außen angestoßen werden, ist Sony in der Lage, neue eigene Standards auf dem Unterhaltungselektronik-Markt zu setzen und dazu entsprechende audiovisuelle Produkte und Formate zu entwickeln. Ankauf und Übernahme eines Musik- und Filmkonzerns haben freilich auch ein historistisches Moment. Gelingt es, die Musik- und Filmkultur, die in den Archiven und auf den Konserven schlummert, lebendig und angemessen weiter zu führen und sich dabei von den marktschreierischen Strategien der Konkurrenten zu unterscheiden?

Das Sony Center Berlin vereinigt unter einem nicht nur symbolischen Dach die Europazentrale des Konzerns, die Sony-Filmtochter Columbia Tristar sowie Sony Berlin. Aus Frankfurt/M. folgt Sony Music im Sommer 2000. Das ist aber erst der eine Teil der unternehmerischen Aussage für die urbane Öffentlichkeit. Hinzu kommt das Entertainment Center im engeren Sinne, mit Multiplex- und Imax-Kinos sowie dem Veranstaltungsraum Music Box. Für die Produkte des Konzerns wirbt der Sony Style Store, als Flagschiff eines international führenden Unterhaltungselektronikdesigns.

Am gleichen Platz werden Institute der deutschen Medienkultur in konzentrierter Form zu einem Produktions- und Dokumentationspark angesiedelt: Das Filmhaus, mit der Deutschen Film- und Fernsehakademie Berlin, die Deutsche Kinemathek und die Deutsche Mediathek zur Dokumentation der deutschen TV- und Rundfunk-Geschichte, sowie das legendäre Programmkino Arsenal in technologisch hochgerüsteter Form. Allesamt Partner und Foren der bisherigen Film- und TV-Kultur und des zukünftigen Medienschaffens in Deutschland und Europa. "Damit werden die bisher über die ganze Stadt verteilten Institutionen an einem zentralen Ort zusammengelegt", heißt es lapidar in einer Presseerklärung zum Berliner Sony Center. Wer definiert dieses Zentrum? Wer hat dieses Zentrum zusammengebracht? Berlin oder Sony, die Politik oder das Kapital, die Kultur oder die Industrie? Allzu einfache, aber nützliche Fragen. Vor allem aber: Handelt es sich um einen Ort des wechselseitigen Austauschs, der dem inhaltlichen Nivellierungsdruck globaler Medienproduktionen standhalten kann?

Wird man dabei von den multinationalen Konzernen lernen, die verschiedenen ökonomischen und kulturellen Aktivitäten stärker zu bündeln, ja, wo nötig "konzernförmig" auszugestalten, ohne den Eigensinn der kreativen Prozesse zu blockieren? Und wird man, in Kooperation mit Sonys Know How, den internationalen Markt zukünftig auch mit genuin europäischen Produkten von hoher ästhetischer Qualität erobern können, um der Welt wieder überzeugende europäische Bilder zu liefern?

Sonys sanftes Display der Macht weist sich aus, in einer unaufdringlichen Investoren-, Produzenten- und Gastgeberrolle, in der die eigene Unternehmenskultur in einen partnerschaftlichen Dialog mit dem medienkulturellen Erbe Europas und dem kreativen Potential der Berliner Republik treten könnte, solange diese sich nicht allzu selbstvergessen im neuen medialen Chic spiegelt. Public Relation und Werbung, Internationalität und regionale Lokalität treten in ein fragiles Ensemble ein, mitten in der Stadt. HighTech, Design, Produktpräsentation, Unterhaltung, Information und Kultur geben einander ein architektonisches Versprechen.

Die Dynamik des elektronischen Marktes spricht jedoch eine eigene Sprache. Nur durch eine offene, dialogische und qualitätsorientierte Konzernstrategie sowie auf der Gegenseite durch eine intelligente europäische Musik-, Film- und Fernseh-Politik wird das Versprechen einlösbar sein. Die globalen Konzerne und ihre lokalen Partner tragen gleichermaßen Verantwortung. Wenn die politische, kulturelle und ökonomische Balance stimmt, könnte das Einfallstor am Potsdamer Platz und an der Sony Plaza wirklich und offensiv ein Tor der Einfälle werden, ein Tor, zweiseitig, dezentral und multinational offen, statt sich zu einem bedeutungsleeren Showroom zu schließen. Das ist freilich keine Frage der Architektur, sondern der Medien- und Technologie-Politik.

http://www.heise.de/tp/artikel/8/8553/1.html