TR: Was sind die Ausreden, wenn die Kosten steigen?
Flyvbjerg: Das gibt es mehrere. Geologie ist eine. Oder der Preis für Stahl ging plötzlich nach oben, manchmal ist es auch ein Feuer oder eine Überflutung. Aber nach unserer Analyse sind das nicht die wahren Gründe, sondern die logischen Konsequenzen der falschen Finanzplanung. Jeder, der in dem Gebiet arbeitet, weiß, dass solche Sachen vorkommen, sie daher beachtet werden müssen, sie sogar als statistische Größe vorhersagbar sind. Nicht in dem Sinne, was genau passiert, sondern eher als dass etwas passieren wird, was die Kosten hochtreiben wird. Deswegen kann es auch mit in die Budget-Planung einbezogen werden.
TR: Inwieweit werden den die Budget-Planer für ihre Falschauskünfte zur Rechenschaft gezogen?
Flyvbjerg: Sehr wenig. Rechenschaft ist das, was bisher fehlt. Im Falle eines vom Staat ausgeschriebenen Projektes ist das Vorgehen wie folgt: Zurück zum Finanzministerium und mehr Geld verlangen.
TR: Was kann man dagegen tun?
Flyvbjerg: Am wichtigsten ist es, die Leute, die die Kosten falsch vorhersagen, zu bestrafen, und die Leute zu belohnen, die ihre Projekte im angegebenen Zeitraum und Finanzrahmen beenden. Bisher ist genau das Gegenteil der Fall. Gerade belohnen wir die Leute, die die Budgets überziehen, indem wir ihnen noch mehr Geld geben. Man sollte nicht erwarten, dass sie sich ändern, wenn die Anreize so sind. Die Antwort lautet also: 180-Grad-Wende. Anreize bieten, indem man Kostenüberschreitungen bestraft und Budget-Einhaltungen belohnt. Das ist die wichtigste Maßnahme überhaupt.
TR: Wie müsste die denn genau aussehen?
Flyvbjerg: Das ist die entscheidende Frage, und die Antwort drauf wird von Projekt zu Projekt, von Projekttyp zu Projekttyp unterschiedlich ausfallen. Großbritannien ist bei der Implementierung unserer Vorschläge am weitesten gegangen, und sie haben nun ein verbessertes Anreizsystem.
Die Regeln haben sich nun dahingehend geändert, dass man nur noch die Hälfte des Kostenüberschusses erstattet bekommt, wenn dieser einen vorher festgelegten Risikobereich nicht überschreitet. Ist er aber sogar darüber, dann muss die Behörde vor Ort alles selber bezahlen. Das hat das Risiko der Kostenüberschüsse im großen Maße von London zurück zu den Behörden vor Ort verlagert. So hat man es Großbritannien gemacht.
TR: Ist es in privaten Projekten anders?
Flyvbjerg: Sogar auf dem privaten Sektor ist dies ein Problem, da hier oft zusätzliche Arbeiten zu leisten sind und die Auftragnehmer das auch wissen. Daher verdienen sie ihr Geld mit diesen Extra-Arbeiten, die sie sehr teuer machen. Obwohl wir von Privatwirtschaft sprechen, kann man sie nicht immer verklagen. Manchmal sind die dafür vorgesehenen Strafen durch den jeweiligen Vertrag beschränkt. Ist einmal die maximale Strafe erschöpft, kann man keinen Anreiz mehr vorweisen, dass sich die Auftragnehmer anständig benehmen. Da passierte beim Bau der Kopenhagener Metro.
Man hat nie erkannt, dass die Budget-Überschreitung so groß sein könnte. Daher waren die Strafen auch nicht hoch genug, um die Vertragspartner auf eine befriedigende Weise zu bestrafen. Die Strafen erreichten das Maximum sehr schnell, und der Vertrag sah keine Steigerung vor. Wir reden hier also über das Verfassen lückenloser Verträge. Oft ist das Problem, dass sie nicht gut genug sind. Ebenfalls relevant ist die Frage nach verschiedenen Regierungsebenen. Wenn eine lokale Behörde einen Weg weiß, von einer zentralen Behörde Geld zu bekommen, oder sei es in der EU, wo eine nationale Regierung die Tricks für Brüssel kennt, dann ist das die gleiche Sache, weil man das Geld umsonst zu bekommen scheint.
TR: Kann man denn das eben vorgestellte Anreiz-System für den öffentlichen Bereich auf die Privatwirtschaft übertragen?
Flyvbjerg: Ja, das kann man. Das übergeordnete Prinzip bleibt bestehen. Das gilt für den öffentlichen Bereich genauso wie für den privaten. Und bei Letzterem kommt es besonders auf das richtige Verfassen der Verträge an. Das sollte hier eigentlich leichter sein, da man hier stärkere rechtliche Mittel zur Verfügung hat.
Aber ebenso fällt auf, dass die Vertragswerke oft sehr komplex sind und Schlupflöcher beinhalten. Im Vergleich zum öffentlichen Sektor hat man auf dem privaten mehr Erfahrung darin, solche Verträge zu verfassen. Dort ist man besser im Graben und Benutzen solcher Schlupflöcher. Ich weiß nicht, ob es in Deutschland so ist, aber es ist so in Dänemark, Großbritannien, den Vereinigten Staaten und, und, und. Daher ist mein Ratschlag für den öffentlichen Sektor, sich die besten Experten für das Schreiben solcher Verträge zu besorgen.
TR: Wie sieht ihre zukünftige Forschung aus?
Flyvbjerg: Ich konzentriere mich gerade auf zwei Dinge. Einmal schaue ich mir die Eins-von-Zehn-Projekte an, die man pünktlich und ohne Mehrkosten abgeschlossen hat. Das Guggenheim Museum in Bilbao zum Beispiel war ein sehr innovatives und sehr komplexes Projekt. Man würde also erwarten, dass dieses Gebäude nur mit erheblichen Mehrkosten, Verzögerungen und sonstigen Komplikationen realisiert werden konnte.
Nichts da. Es war pünktlich vollendet, und man kam mit dem Budget aus. Das zweite Forschungsvorhaben sind die Unterschiede zwischen privaten und öffentlichen Projekten. Es gibt eine ganze Menge Gerede, dass Public-Private-Parnerships und die Einbeziehung von privatem Kapital das Problem der Kostenunterschätzung lösen sollen. Ich will testen, ob das wirklich so stimmt.
Dieser Text ist der Zeitschriften-Ausgabe 01/2008 von Technology Review entnommen. Der Artikel steht auch als kostenpflichtiges pdf im Heise Kiosk zum Download bereit.
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