Die Redmond-Strategie

Schlüssel für Microsofts Erfolg

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Bill Gates hält die Softwarebranche nach Belieben in Schach. Die Stellung des Großmeisters aus Redmond scheint zu übermächig, als daß ihm noch ein Gegner gefährlich werden könnte. Was ist das Geheimnis von Bills Taktik?

Microsoft beherrscht mit MS-DOS, Windows 3.x und Windows 95 den Bereich der Desktop-Betriebssysteme. Windows NT drängt in den Netzwerk- und Workstations-Markt. Die BackOffice-Produkte erobern den Sektor der Server-Applikationen.

Das Office-Paket aus dem Hause Microsoft ist mit riesigem Abstand Marktführer dieser zentralen Produktgattung. Auch in vielen anderen Bereichen des Softwaremarktes hat Microsoft seine Eisen im Feuer oder bereits die Marktführerschaft erreicht, sei es mit Spielen wie dem Flugsimulator oder Edutainment-Titeln wie dem Lexikon Encarta.

Server-Applikationen wie der Internet Information Server, HTML-Entwicklerwerkzeuge wie Frontpage und der Internet Explorer sollen das Internet erobern. Doch das Unternehmen stellt längst nicht mehr nur Software her, sondern entwickelt sich zum Netzbetreiber, Content Provider und mehr. Mit der Tochter MSN verfügt der Gates-Konzern über einen eigenen Online-Dienst. MSNBC, eine Koproduktion mit dem Sender NBC, ist ein erfolgreicher Nachrichtendienst. Auch Hardware, etwa das Natural Keyboard und die IntelliMouse, gehört mittlerweile zum Angebot.

Fast nebenbei hat die Company aus Redmond ihren Chef und Großaktionär zum reichsten Geschäftsmann der Welt gemacht. Worin besteht das Geheimnis von Microsofts Erfolg?

Kurz gesagt: Gates und Co. verstehen es, sich entwickelnde Massenmärkte rechtzeitig zu erkennen, mit eigenen Produkten zu besetzen und diese zum De-facto-Industriestandard durchzudrücken. Diese Position hält und festigt Microsoft konsequent. Basierend auf seinen Standards erobert Microsoft dann neue Märkte.

Dabei war Microsoft in den seltensten Fällen wirklich innovativ. Neuartige Softwaregattungen wie Tabellenkalkulationen oder technologische Meilensteine wie die grafische Bedienoberfläche haben andere erdacht. Selbst bei kompletten Neuentwicklungen wie dem Betriebssystem NT, das Microsoft von Grund auf entworfen hat, verhält es sich ähnlich: Nichts daran ist neu. Als innovativ mag man allenfalls die Pionierleistung bezeichnen, dieses komplexe System aus bereits entwickelter Technik und Theorie zusammenzustricken.

Aber selbst ohne eigene echte Neuerungen haben sich Gates und Co. durchsetzen können. Es gelang ihnen stets, massentaugliche Softwaremärkte vor deren eigentlichem Boom auszumachen. Rechtzeitig rollen die Redmonder sie dann mit eigenen Produkten auf oder übernehmen sie gleich komplett. Word und Excel kamen mehrere Jahre nach ihren Vorbildern WordPerfect und Visicalc auf den Markt. Grafische Benutzeroberflächen waren längst eingeführt, als Microsoft 1985 das erste 'Windows' auslieferte; obendrein hinkte dessen erste Version dem Stand der Technik weit hinterher. Auch der Internet Explorer ist ein Nachzügler - er erschien erst lange nach seinem Hauptkonkurrenten Netscape Navigator.

Mehrere Jahre Verspätung sind normalerweise ein riesiger Zeitraum im schnellebigen Software-Geschäft. Daß Microsoft den Rückstand dennoch immer wieder aufholen konnte, hat mehrere Gründe:

Zugkräftige Produkte. Da die Redmonder stets relativ spät einsteigen, können sie viele Fehler des Mitbewerbs vermeiden. Sie kopieren gute Eigenschaften der Konkurrenzprogramme und versuchen, schlecht implementierte Funktionen in den eigenen Produkten besser zu gestalten - in keinem Markt etwas Besonderes. Vor allem aber perfektionierte Microsoft eine spezifische Eigenart des Software-Geschäfts, die hohe Kunst der Featuritis: Jede neue Programmversion bekommt neben verbesserten alten Funktionen auch neue Features verpaßt. Und vor allem solche, die noch kein Erzeugnis des Mitbewerbs besitzt: Wenn sich der Kunde erst mal an den Thesaurus oder einen der quasseligen Assistenten gewöhnt hat, wird er nicht mehr zum Konkurrenzprodukt wechseln wollen, das diese Funktionen nicht enthält.

So erwirbt heute jeder Kunde, der eine Textverarbeitung kauft, automatisch einen Formelsatzeditor, ein Grafikprogramm, einen Thesaurus und einen HTML-Editor et cetera - obwohl vielen das Windows-Wordpad genügen würde...

Zukäufe. Auch wenn Microsoft viele seiner Programme selbst entwickelt hat, gehörten Zukäufe schon immer zur Grundstrategie. Schon MS-DOS, das den Beginn von Microsofts Aufstieg markiert, basiert auf einem Ankauf: Im Oktober 1980 erwarb Bill Gates für ganze 50 000 Dollar die Rechte an QDOS (kurz für Quick and Dirty Operating System) von dessen Entwickler Tim Patterson.

Wo immer es darum geht, schnell in eine Produktkategorie vorzudringen, für die eigenes Know-how fehlt, kauft Microsoft die Rechte an Programmen oder schluckt den Hersteller gleich komplett. Seit dem Jahr 1995, in dem Bill Gates eingestand, die Bedeutung des Internet völlig falsch eingeschätzt zu haben, ist eine ganze Reihe von Lizenzkäufen und Übernahmen zu beobachten. So erwarb MS etwa mit Vermeer Technologies den Hersteller des HTML-Editors Frontpage; eShop und Vxtreme brachten das Know-how und die Software für Commerce Server und Videoübertragungen im Internet. Auch der Internet Explorer ist keine reine Eigenentwicklung. Er basiert auf dem Mosaic-Browser vom NCSA.

Doch nicht nur Produkte und Technologie, auch hochkarätiges Personal und damit dessen Know-how kauft Microsoft entschlossen ein. So stehen der Turbo-Pascal-Entwickler Anders Hejlsberg, Mach-Vater Rick Rashid und VMS-Mitschöpfer Dave Cutler inzwischen auf der Redmonder Gehaltsliste.

Langer Atem. Hat Microsoft ein Marktsegment für sich entdeckt, setzt sich die Firma nicht dem Zwang aus, schnelle Erfolge erzielen zu müssen. Word wurde erst unter Windows der große Erfolg, fünf Jahre nach der ersten Word-Version für den PC. Auch Windows selber hatte schon etliche Jahre auf dem Buckel, bevor mit der Version 3 der große kommerzielle Durchbruch gelang. Dieses Durchhaltevermögen zeigt sich auch jetzt noch: Obwohl dem Online-Dienst Microsoft Network nach Jahren eher mäßiger Erfolg beschieden ist, hält Microsoft der Tochter die Treue. Offenbar geht der Riese aus Redmond davon aus, daß hier noch etwas zu holen sein wird.

Desinformation. Im Software-Marketing ist eine Sonderform der Lüge sehr gängig: Vaporware. Dieses Kunstwort aus den englischen Begriffen für Dunst und Ware bezeichnet die Ankündigung von Produkten lange vor ihrer eigentlichen Verfügbarkeit und nicht selten mit falschen oder verschleiernden Angaben über den wirklichen Erscheinungstermin. Mit einer solchen Ansage können einflußreiche Unternehmen innovativere Konkurrenten aushebeln. Warum sollte ein Käufer sich für das Produkt eines unbedeutenden Herstellers entscheiden, wenn der Marktprimus und Betriebssystemhersteller 'in Kürze' ein womöglich besseres Gegenstück auf den Markt bringt?

Nachdem Microsoft sich in einigen Bereichen etabliert hatte, brachte es die Company in dieser Form des Marketings zur Meisterschaft. Zum Beispiel bei 'Wolfpack': Erste Informationen über diese Cluster-Lösung für NT streute Microsoft schon 1995, im Jahr 1996 wurde sie offiziell angekündigt, aber bis heute gibt es nur eine Schmalspurversion für zwei Nodes. Konkurrent Tandem beispielsweise bietet NT-Cluster mit bis zu 64 Nodes an - dennoch zögert die Industrie und wartet weiter auf Microsofts 'Durchbruch'.

Auch in anderen Bereichen betreiben die Redmonder eine nicht immer astreine Informationspolitik. So ist es bei Microsoft offensichtlich nicht üblich, von einem Software-Fehler ('Bug') zu sprechen. Statt dessen wird ein 'Problem' ('Issue') daraus. Aus dem gefährlichen Fehler des Internet Explorer 4, durch den sich Dateien ausspähen ließen, wurde so ein 'Textansichtsproblem' - bis zur Unkenntlichkeit verharmlosend.

Preis- und Lizenzpolitik. Der größtmögliche Marktanteil war und ist immer primäres Ziel Microsofts bei der Plazierung eines Produkts. Um in den Markt einzudringen, verzichtet der Hersteller sogar zeitweilig auf Profit. Beispiel Internet Explorer: Hauptkonkurrent Netscape vertreibt seinen Navigator in Form von günstiger Shareware. Microsoft verschenkt seinen Browser, um in diesem Umfeld Marktanteil zu generieren.

Insbesondere Einsteiger, die sich noch nicht für ein System entschieden haben, lockt der Software-Gigant mit extrem günstigen Preisen. Sogenannte OEM-Versionen, die nur im Bundle mit neuer Hardware verkauft werden dürfen, binden neue Kunden an Microsoft-Produkte. Später holt man den entgangenen Profit durch hohe Preise für Upgrades wieder herein: Das Winword-Upgrade beispielsweise kostet stolze 329 Mark - fast so viel wie ein komplettes Office-Vollprodukt der Konkurrenz. Durch ständige Änderungen der Dokument-Formate übt Microsoft massiven Upgrade-Druck aus.

In einer anderen Form des Bundlings schnürt Microsoft günstige Pakete aus etablierten Produkten und neuen beziehungsweise nicht erfolgreichen Programmen. Das Datenbankprogramm Access hätte als Einzelprodukt am Markt kaum eine Chance gegen den etablierten Konkurrenten dBase gehabt - doch als Bestandteil des Bestellers Microsoft Office Professional setzte es sich unaufhaltsam durch.

Selbst wenn ein Produkt etabliert ist, gibt sich Microsoft nicht zufrieden. Auf verschiedene Weise üben die Redmonder Druck insbesondere auf Konkurrenten und Kooperationspartner aus, um ihre Position auszubauen.

Schnelle Entwicklungszyklen. Auch von etablierten Produkten erscheinen regelmäßig neue Versionen. Dies sichert zum einen die Überlegenheit, was neue Features betrifft: Man ist der Konkurrenz meistens um einen Schritt voraus. Zum anderen kann man so relativ zügig auf Kundenwünsche und veränderte Marktsituationen reagieren. So hatte Microsoft zum Beispiel sehr schnell HTML-Assistenten für seine Office-Pakete bei der Hand, als Web-Funktionen angesagt waren.

Einbeziehung von Entwicklern. Ein Betriebssystem-Hersteller muß möglichst viele unabhängige Entwickler für seine Plattform gewinnen. Je mehr Software-Schmiede für diese programmieren, desto mehr Anwendungen gibt es und desto stärker wird ihre Position im Markt.

In den vergangenen Jahren hat sich Microsoft sehr um 'seine' Entwickler bemüht. So stellt der Software-Riese Mitgliedern des Microsoft Developer Network kostengünstig Informationen zu allen Produkten zur Verfügung. Auch auf dem Webserver der Company finden sich viele Hilfen, etwa die Knowledge Base, eine Datenbank mit technischen Artikeln zu allen Produkten aus Redmond.

Für die noch zu erobernde Plattform 'Internet' buhlt Microsoft mit seinem Sitebuilder Network (SBN) um Entwickler. Im aufwendig gestalteten Sitebuilder-Bereich des Webservers gibt es viele technische Hintergrundartikel, Programmiertricks und kostenlose Software, etwa die Control Creation Edition von Visual Basic.

Doch gerade hier offenbart sich die aggressive Strategie Microsofts. Die Mitgliedschaft im SBN ist für Entwickler sehr attraktiv, weil kostenlos. Sie müssen sich jedoch verpflichten, in ihre Websites das 'Best viewed with Internet Explorer'-Logo beziehungsweise ActiveX-Controls einzubauen - Anwender, die mit Netscapes Navigator surfen, sollen damit verunsichert und zum Umsteigen auf den Explorer veranlaßt werden.

Ausgrenzende Distributionsverträge. Microsoft versucht, Distributoren durch Exklusivverträge an seine Produkte zu binden. Ein Beispiel hierfür sind die sogenannten Pro-Prozessor-Verträge. Anfang der 90er Jahre schlug der Software-Gigant OEM-Partnern besonders günstige Verträge vor, allerdings geknüpft an die Bedingung, für jeden verkauften Rechner Gebühren an Microsoft abzuführen, unabhängig davon, ob dieser mit einem Microsoft-Betriebssystem oder etwa mit einem der Konkurrenz ausgeliefert wurde. Das US-Justizministerium schritt gegen diese Verträge ein: Der Softwarehersteller mußte sich in einem sogenannten Consent Decree verpflichten, auf diese Praxis zu verzichten. Ausgrenzende Distributionverträge sind auch einer der Gründe für die aktuellen Untersuchungen gegen Microsoft (siehe auch S. 84).

Microsoft ist der bedeutendste Hersteller der Welt für PC-Software. Viele zentrale Bereiche dieses Marktes sind in der Hand des Riesen aus Redmond. Diese Marktführerschaft bedeutet jedoch gleichzeitig, daß er sich neue Felder suchen muß, um weiter zu expandieren. Microsoft versteht es dabei geschickt, die eigene Stellung einzusetzen, um in neue Bereiche vorzudringen.

Ausnutzung von Plattformkompetenz. Microsoft stellt Betriebssysteme her und Programme, die auf diesen Systemen laufen. Anwendungssoftware ist in weiten Teilen vom Betriebssystem abhängig. Das System verwaltet etwa Hardware-Ressourcen und garantiert die Hardware-Unabhängigkeit von Programmen.

Allerdings kann sich niemand darauf verlassen, daß Microsoft alle internen Funktionen seiner Betriebssysteme veröffentlicht. So befinden sich auch in den aktuellen Windows-Versionen etliche versteckte Befehle. Ob Microsofts Anwendungsprogrammierer davon auch nichts wissen?

DR-DOS bot lange eine preisgünstigere und technisch überlegene Alternative zu MS-DOS. Es scheiterte an mangelnder Kompatibilität zu Microsofts Betriebssystemaufsatz Windows 3.x [#Lit7 [7]]. Die Redmonder hatten den Entwicklern des Konkurrenz-Produktes Informationen vorenthalten.

Auf seiner Plattform Windows ist Microsoft so mächtig, daß der Software-Hersteller sogar mittlerweile Hardware-Standards vorgibt - lange Zeit mußte man der Hardware-Entwicklung hinterherlaufen. Durch Java und das Internet sieht Microsoft seine Vormachtstellung als Plattformanbieter jedoch ernsthaft gefährdet. Vor diesem Hintergrund wird klar, warum der Branchenriese Java zwar lizenziert hat, es aber trotzdem auf seine Weise mit aller Macht bekämpft (siehe [#Kasten92 Kasten]). Um möglichst viel Einfluß auf Internet-Standards ausüben zu können, entsendet Microsoft mittlerweile Mitarbeiter in viele der offenen Gremien, die für die Weiterentwicklung der Internet-Standards zuständig sind.

Verwischung von Produktgrenzen, Vermischung und Verknüpfung von Produkten. Ein Anwender, der Windows 95 frisch installiert, findet auf seinem Desktop einen Button mit der Beschriftung 'MSN'. Ein paar Mausklicks und Minuten später kann er - Modem und Kreditkarte vorausgesetzt - bereits online im Internet und Kunde des Microsoft Network sein. Er nutzt damit eine Dienstleistung, die überhaupt nichts mit seinem Betriebssystem zu tun hat.

Wie kein zweiter Hersteller von Soft- und anderer Ware beherrscht Microsoft die Kunst, Produktgrenzen zu verwischen beziehungsweise mehrere Produkte zu verschmelzen. Auf diese Weise benutzen Gates und Co. etablierte Produkte, um neue Märkte zu erobern. Genauso wie Windows (95 und NT) standardmäßig mit dem Internet Explorer ausgeliefert wird, gehört zum NT Server mittlerweile ein WWW-Server. Microsoft versucht dadurch - derzeit mit großem Erfolg - Marktanteile im Internet-Geschäft zu erobern.

Ein wichtiger Schachzug war es, die Programmierschnittstellen von Windows 95 und NT so weit anzugleichen, daß nahezu alle Software, die für das populäre Desktop-Betriebssystem entwickelt wird, auch auf dem professionelleren NT läuft, was zu dessen Akzeptanz beigetragen hat.

Partnerschaften. Nicht in allen Bereichen, in die Microsoft expandiert, versucht der Branchenriese sofort mit eigenen Produkten einzusteigen. Kooperationen helfen hier, um das Terrain zu sondieren und Erfahrungen zu sammeln.

Insbesondere bei der Entwicklung von Online-Inhalten arbeitet Microsoft mit diversen Kooperationspartnern zusammen. So vermittelt der 'Microsoft Investor'-Dienst Finanzgeschäfte der Anbieter eTrade und dem PC Financial Network. Yahoo konnte als exklusive Suchmaschine für das Microsoft Network gewonnen werden.

Im Software-Markt scheint sich der Software-Riese mittlerweile auch für vertikale Märkte (also bestimmte Branchen) zu interessieren. Wie diese Kooperationen zu bewerten sind, ist schwer einzuschätzen. Sollte Microsoft hier selber Produkte herausbringen, so wäre das ein Abrücken von der ureigenen Politik, Massensoftware herzustellen. Wahrscheinlicher ist es, daß Microsoft die Hersteller von Branchen-und betriebswirtschaftlicher Software sowie deren Kunden durch die Kooperationen an die eigenen Produkte wie Windows oder Office beziehungsweise Basistechnologien binden will. So vermarktet die deusche Softwareschmiede KHK mit ihrer Office Line eine Familie von Anwendungen für den Mittelstand auf Basis der Microsoft Office-Suite. Mit SAP, dem Marktführer für betriebswirtschaftliche Standardsoftware, vereinbarte Microsoft die Integration der Microsoft Windows Distributed Internet Applications Architecture in dessen Business Framework.

'Nur bei einem hohen Absatzvolumen ist man überhaupt in der Lage, vernünftige Software zu einem niedrigen Preis anzubieten. Wenn es Standards gibt, kann man grundsätzlich mehr verkaufen. Ich sollte das ja nicht sagen, aber in gewisser Hinsicht führt das in einzelnen Produktkategorien zu einem natürlichen Monopol: Ein Hersteller entwickelt ein gutes Produkt, und durch die Kombination von Anwenderloyalität, gutem Ruf, Marketing und Preisgestaltung kann er sich damit eine extrem starke Position verschaffen.'

Mit diesen Grundsätzen von William H. Gates [#Lit6 [6]] kann man es im Software-Geschäft weit bringen. Allerdings sind sie für Newcomer kaum noch anwendbar: Zu ausgereift sind die Mittel von Gates und Co., um Konkurrenten abzufangen und ihnen Marktanteile streitig zu machen. Und es kommen immer noch welche hinzu: Glaubt man der Darstellung in einem Artikel des angesehenen Wall Street Journal [[#Lit4 4], [#Lit5 5]], so schrecken Manager des Branchenriesen nicht einmal mehr vor telefonischen Einschüchterungsversuchen von Kunden und Konkurrenten zurück... (jo)

[1] Michael A. Cusumano, Richard W. Selby: Die Microsoft Methode, Sieben Prinzipien, wie man ein Unternehmen an die Weltspitze bringt, Rudolf Haufe Verlag, Freiburg, 1996
[2] Daniel Ichbiah: Die Microsoft Story, Bill Gates und das erfolgreichste Software-Unternehmen der Welt, Campus, Frankfurt/Main, 1993
[3] http://www.microsoft.com/msft/
[4] Ralf Hüskes, Dr. Egbert Meyer: Sprengstoff durchs Web, c't 13/97, S. 50
[5] Don Clark, David Bank: Microsoft Executives Ask: 'Are You Friend or Foe?', Wall Street Journal vom 27.10. 1997
[6] Stephen Manes und Paul Andrews: Gates: How Microsoft's Mogul Reinvented an Industry and Made Himself the Richest Man in America, New York, Doubleday, 1993
[7] Andrew Schulmann: Examining the Windows AARD Detection Code, Dr. Dobb's Journal, 7/93, S. 42
[8] Computerwoche Nr. 46/96, Seite 9

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'Wer sich in diesem Markt behaupten will, muß sich mit Microsoft arrangieren, oder er wird das Nachsehen haben', äußerten Vertreter marktführender OEM (Original Equipment Manufacturer) bereits vor geraumer Zeit [#Lit8 [8]]. Daß sich daran bis heute nichts geändert hat, zeigen die Untersuchungen der US-Behörden im aktuellen Antitrust-Fall. Doch nicht nur die PC-Hersteller sind von den Praktiken des Software-Giganten betroffen. Die Redmonder dehnen ihren Einflußbereich in vertikaler Linie aus - bis hinunter zu 'kleinen' Händlern (VAR - Value Added Reseller) und Entwicklern.

Schwarz oder weiß, Freund oder Feind, lautet die Devise bei Microsoft. Wer nicht für uns ist, ist gegen uns. Dieses Motto gilt offensichtlich nicht nur für die großen PC-Hersteller, sondern auch für die jeweiligen Vertriebskanäle des Software-Riesen. 'Die Händler wurden in Linientreue und Abtrünnige eingeteilt', berichtete ein früherer Microsoft-Mitarbeiter, der in einer verantwortlichen Position tätig war, gegenüber c't. Nur die 'Guten' seien in den Genuß von bestimmten Vergünstigungen gekommen. Diese bestehen allerdings nicht in rein materiellen Werten wie günstigeren Preise, wären die doch gegebenenfalls einklagbar. Der Marktführer entwickelt durchaus ausgefeiltere Techniken, um seine Lizenznehmer in Zaum zu halten.

Da gibt es zum Beispiel den Veranstaltungsbereich: Microsoft organisiert für Händler und Reseller Präsentationshappenings, in denen diese gezielt spezielle Käufergruppen ansprechen können. Die Redmonder richten dabei das komplette Meeting aus, organisieren den Tagungsort, stellen Hard- und Software und auch Marketingmaterialien bereit. Die notwendigen Händleradressen holt sich der Software-Riese oftmals von einem Marktforschungsinstitut wie Dataquest. 'Dieser Adressenstamm wird mit dem eigenen Adressenfundus abgeglichen - wer allzu intensiv mit der Konkurrenz zusammenarbeitet oder keine ausreichende Marktbedeutung hat, fällt durch die Maschen', so der ehemalige Microsoft-Mitarbeiter. Zwar müssen sich die teilnehmenden Händler an den Kosten der Veranstaltung beteiligen, eine geldwerte Bevorzugung der Linientreuen läßt sich also keinesfalls nachweisen. Doch der Status, den Microsoft einer solchen Marketing-Veranstaltung durch das MS-Emblem und die eigene Anwesenheit verleiht, ist bedeutsam für den Geschäftserfolg. Wenn die potentiellen Kunden der Vorführung dank des bunten Fensters mehr Bedeutung beimessen, drückt sich dies eben mittelbar im schnöden Mammon aus.

Ähnlich sieht es bei Messen und Kongressen aus. Der Software-Riese ist auf allen relevanten Branchentreffen vertreten, und zwar mit einer beträchtlichen Standfläche. Einen Großteil dieser Austellungsfläche nehmen die sogenannten Partnerstände ein. Solche Partnerflächen sind nicht billig, doch die Investition lohnt sich, denn der Prestigegewinn für den Händler durch Anwesenheit auf dem Stand des Software-Giganten ist groß. Dementsprechend groß ist die Bewerberzahl für die begehrte MS-Standfläche. Laut Darstellung des Ex-Mitarbeiters greift auch hier der Microsoft-Adressenabgleich - nur die aus Redmonder Sicht loyalen Kunden erhalten den Zuschlag.

Im täglichen Allerlei steht und fällt die Unterstützung durch die Windows-Company ebenfalls mit der vermeintlichen Ergebenheit ihrer Vertriebpartner. Kurze Wege beim Support sind insbesondere dann gefragt, wenn ein Software-Update ins Haus steht oder gar ein neues Betriebssystem eingeführt wird. Zwar bekommt jeder Händler seine Ware vom zuständigen Distributor und keinesfalls direkt aus Redmond. Ist jedoch allein der Distributor Ansprechpartner für den Händler, nimmt eine dringend benötigte Information oder ein Patch schon mal einen größeren Zeitraum in Anspruch. Der heiße Draht zum Hersteller könnte hier so manche Klippe umschiffen helfen. Den Informationen zufolge gewährt Microsoft auch diesen kurzen Dienstweg nur bevorzugten Partnern.

Trotzdem wollen sich nicht alle Beteiligten auf die Microsoft-Fahne einschwören lassen. Beispielsweise verweigerte die Firma Vobis im Jahr 1995 die devote Haltung, als sie OS/2 anstelle von Windows auf ihren PCs vorinstallierte. Der große PC-Hersteller ließ sich seinerzeit nicht erpressen und konnte tatsächlich durchsetzen, trotz dieser aus Redmonder Sicht unglaublichen Tat die Lizenz für Windows zu behalten. Doch OS/2 stellte sich einige Zeit später als 'totes' Produkt heraus, von IBM nicht gut genug vermarktet und vom Kunden nicht mit der notwendigen Resonanz bedacht. Entsprechend wird die OS/2-Geschichte heute in Vobis-Reihen als interessant, von großem ideellem Wert, aber wirtschaftlich nicht eben erfolgreich betrachtet. Trotz dieser negativen Erfahrung möchte Vobis seinen Kunden aber auch weiterhin eine gewisse Wahlfreiheit bewahren: Neben Microsofts Internet Explorer installiert der Hersteller auch das Konkurenzprodukt von Netscape auf seinen PCs vor.

Eine offizielle Stellungnahme zur gegenwärtigen Untersuchung gegen Microsoft war von Vobis dagegen nicht zu erhalten. Den von US-Behörden erhobenen Vorwurf, sogenannte Non Disclosure Agreements untersagten Microsofts Kunden sogar Aussagen gegenüber den staatlichen Rechtsorganen, wollte die Vobis-Sprecherin nicht bestätigen. Sie sagte lediglich, solche Vereinbarungen seien an sich nicht ungewöhnlich in der Branche.

In dem Mißerfolg des mutigen Vorstoßes von Vobis, OS/2 gegenüber einer Windows-Vorinstallation den Vorzug zu geben, offenbart sich auch der Konflikt, in dem OEMs und Händler stecken. Das Interesse der Kunden an Microsoft-Produkten ist zu groß, als daß man es sich leisten könnte, diese nicht im Programm zu haben. Die Vorliebe der Kunden ist - zumindest kurzfristig - durchaus verständlich. Wer Windows 95 benutzt, wird beispielsweise kaum Probleme mit der Beschaffung notwendiger Treiber haben. Für Linux- und OS/2-Nutzer ist die Suche nach Treibersoftware dagegen eine gängige Alltagsbeschäftigung. Ebenso verhält es sich mit dem Austausch von Dateien. Hier profitieren die Anwender von der weiten Verbreitung der Produkte aus Redmond. Die Weitergabe einer Word- oder Excel-Datei ist mit weniger Unsicherheiten behaftet als der Austausch eines WordPro-File. Hat ein User Probleme mit seiner Software, findet sich im Bekanntenkreis sicher eher ein hilfreicher Microsoft-Kenner als ein Linux-Freak.

Gerade unbedarfte Computeranwender wissen auch die derzeit umstrittene Verknüpfung des Internet Explorer mit Windows 95 zu schätzen. Ein Mausklick genügt, um in der vernetzten Welt mitzusurfen, umständliche - und für etliche Nutzer gänzlich undurchsichtige - Installationsroutinen entfallen. Doch gerade an diesem Beispiel offenbart sich die andere Seite der Medaille. Wenn zukünftig nur noch vorinstallierte Microsoft-Produkte Einzug in die private (und geschäftliche) Computerwelt halten, haben andere Software-Hersteller keine Chance. Eine freie Regulierung des Marktes durch Wettbewerb entfällt. Der absoluten Monopolstellung Microsofts ständen damit alle Türen offen. (uk)

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Als Bill Gates die wirkliche Bedeutung des Internet für den zukünftigen Computermarkt erkannte, war es schon fast zu spät. Während er noch davon träumte, mit seinem Microsoft Network (MSN) den Markt einfach aufzurollen, explodierte die Zahl der ans Internet angeschlossenen PCs förmlich.

In dieser Phase stellte Sun Microsystems in San Francisco erstmals einer breiten Öffentlichkeit Java als neue Programmiersprache fürs Internet vor. Mit ihr sollte das bislang statische Web zum Leben erwachen: kleine Applets bewegen Bilder oder stellen Datenbankanfragen.

Das eigentlich Bedeutsame an diesem Ereignis war die Tatsache, daß Netscape versprach, noch im selben Jahr einen Java-fähigen Browser zu entwickeln - und dieses Versprechen auch hielt. Denn damals war Netscapes Navigator auf vielen vernetzten PCs vorhanden und damit auch eine Virtual Machine, auf der jedes Java-Programm ausgeführt werden konnte. Mehr und mehr mauserte sich der Navigator zum Betriebssystem auf dem Betriebssystem: Ob er dabei auf Windows, OS/2 oder Unix lief, spielte keine Rolle.

Bei der Industrie rannte Sun mit diesem Vorstoß offene Türen ein. Firmen wie IBM, Lotus oder Corel hatten wegen des Wechsels von OS/2 auf Windows und der damit verbundenen Übernahme des Office-Markts sowieso noch eine Rechnung mit Microsoft offen. Außerdem bedeutet jede Schwächung von Microsofts Position im Markt eine Chance, den eigenen Umsatz zu erhöhen.

Doch das Software-Imperium reagierte mit der ihm eigenen Konsequenz: Man lizenzierte Java vom Rivalen Sun, dem aber nur wenig Zeit blieb, sich über diesen vermeintlichen Sieg zu freuen. Schon die erste Implementierung der Virtual Machine durch Microsoft konnte sich in den Bereichen Performance und Stabilität durchaus mit dem Original messen. Parallel dazu liefen allerdings auch erste Bestrebungen, Java mit Windows-spezifischen Technologien zu verheiraten - und damit die Plattformunabhängigkeit auszuhebeln.

Mit den Marktanteilen des Internet Explorer stieg auch das Selbstbewußtsein der Gates-Company. Bei der Version 4.0 des Internet Explorers erklärten die Redmonder, sie sähen keinen Grund, den Java-Bestandteil Remote Method Invocation zu implementieren; wer verteilte Objekte wolle, solle Microsofts DCOM benutzen. Das Java Native Interface fiel Microsofts JDirect zum Opfer. Der Klassenbibliothek Java Foundation Classes, die Sun für die Java Version 1.2 versprochen hat, blüht ein ähnliches Schicksal: Microsoft präferiert natürlich die eigenen Application Foundation Classes.

Die dahinterstehende Strategie ist offensichtlich: Durch die praktische Aufhebung der Plattformunabhängigkeit hat man Java den 'Giftzahn' gezogen und kann es beruhigt für die eigenen Zwecke nutzen. (ju)

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