Evidence-Based Management für eine durchweg agile Organisation

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Viele Ansätze der jüngsten Vergangenheit versuchen, die Vorgehen von Scrum auf die gesamte Unternehmensorganisation auszuweiten. Ken Schwabers Evidence-Based Management nutzt dabei die Kernprinzipien des Frameworks, um den Wert der Softwareentwicklung zu erfassen und kontinuierlich zu optimieren.

Bei vielen Firmen ist Scrum als Framework zur Softwareentwicklung etabliert. Oft hat es seinen Siegeszug dabei von unten aus der Entwicklungsabteilung heraus angetreten ("bottom up"). Auch wenn Scrum mittlerweile auf höheren Ebenen, bis hin zur Geschäftsleitung, sichtbar ist, wird es häufig noch als reiner "Prozess" für die Softwareentwicklung wahrgenommen. Das liegt zum Teil daran, dass es in vielen Unternehmen an einem messbaren Monitoring außerhalb der Softwareentwicklung fehlt. Erfolge und Fortschritte, die durch den Einsatz des Frameworks erzielt werden, sind so kaum messbar und werden, besonders vom Management, deswegen nicht wahrgenommen.

Als Framework ist Scrum per Definition unvollständig, da es nur die absolut notwendigen Grundregeln für agile Entwicklungsprojekte festlegt. In diese Lücke schlagen einige Ergänzungen und Erweiterungen der letzten Monate. Einige davon versuchen, Scrum zu einem vollwertigen Prozess auszubauen. "Evidence-Based Management for Software Organizations" von Ken Schwaber hat einen anderen Ansatz: Im Gegensatz zu vielen anderen Erweiterungen, die einem "One size fits all"-Ansatz folgen, nutzt es die Prinzipien von Scrum – Transparenz, Inspektion und Adaption –, um den Wert der Softwareentwicklung in einem Unternehmen zu erfassen und kontinuierlich zu optimieren.

Es misst dazu zunächst den Wert, den die Softwareentwicklung erzeugt, in einem sogenannten Agility Index Snapshot. Danach werden in einem Capability Spotlight die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in verschiedenen Bereichen ermittelt sowie geeignete Maßnahmen zur konkreten Verbesserung des Wertes identifiziert und priorisiert. In einem nächsten Zyklus ermittelt man erneut mit einem Agility Index Snapshot die Wirksamkeit. So wird ausgehend vom erwirtschafteten Wert iterativ-inkrementell das gesamte Vorgehen nachweislich optimiert. Diese Nachweisbarkeit ist das Grundprinzip von Evidence-Based Management, wie im Folgenden aufgeführt.

Die Autoren wollen zunächst die drei oben genannten Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung der agilen Vorgehensweisen in einem Unternehmen betrachten:

  • Agility Index Snapshot: Messen relevanter Metriken, um den Zustand des Unternehmens hinsichtlich der eigenen Agilität zu bestimmen.
  • Capability Spotlight: die erfassten Metriken diagnostizieren, um zu ermitteln, was als Nächstes optimiert werden soll.
  • Guided Improvement: Durchführen der geplanten Maßnahmen, um den Erfolg in einem erneuten Agility Index Snapshot zu prüfen und das weitere Vorgehen zu verfeinern.

Der erste Schritt zur Verbesserung der Agilität im Unternehmen ist die Bestandsaufnahme. Dabei werden für den Agility Index Snapshot elf Metriken ermittelt. Die vier "Current Value Metrics" ermöglichen dabei einen detaillierten Blick auf die Organisation selbst. Die drei "Time to Market Metrics" messen die Fähigkeit, Produkte und Ideen schnell an den Markt zu bringen. Mit den vier "Ability to Innovate Metrics" wird gemessen, wie innovativ die Organisation ist.

Eine wesentliche Voraussetzung für die Ermittlung ist die gezielte Abgrenzung des Bereichs, für den man die Metriken erhebt. Dadurch erreicht man, dass sie auch tatsächlich Aussagekraft besitzen und zu konkreten Maßnahmen führen können. Grundsätzlich wird dabei nicht das Team, sondern ein Produkt (bzw. eine Produktgruppe oder die ganze Organisation) betrachtet und gemessen.

Current Value Metrics Time to Market Metrics Ability to Innovate Metrics
Umsatz des Unternehmens pro Mitarbeiter Häufigkeit von Releases Anteil der Kunden, der die aktuellste Version des Produkts verwendet

Anteil der Kosten für die Produktentwicklung

Zeitraum zwischen Fertigstellung des Produkts und der Auslieferung Anteil an wenig bis nicht verwendeten Funktionen des Produkts
Mitarbeiterzufriedenheit Benötigte Zeit für die Auslieferung einer komplett neuen Funktion an den Kunden Anteil des Gesamtbudgets, der für Innovation aufgewendet wird
Kundenzufriedenheit Anzahl der bekannten Fehler in der aktuellen Produktversion

Bei den Metriken geht es nicht um absolute Werte, denn diese sind zwischen verschiedenen Unternehmen ohnehin schwer bis gar nicht vergleichbar. Wichtiger ist eine Erhöhung der Transparenz des eigenen Zustands im Unternehmen und der Produktentwicklung, um erkennen zu können, welche Maßnahmen bei der kontinuierlichen Überarbeitung tatsächlich einen positiven Effekt haben. Es geht also nicht darum, einen abstrakten Grad an Wertschöpfung zu erreichen, sondern die eigenen Fähigkeiten ehrlich zu ermitteln und sie danach gezielt zu verbessern.

Nach der Bestandsaufnahme folgt das Diagnostizieren der ermittelten Metriken und das Erstellen einer Liste mit Maßnahmen – das Practice Backlog –, die sich priorisieren und umsetzen lassen. Diese konkreten Maßnahmen werden für die folgenden fünf Bereiche innerhalb eines Unternehmens definiert, die die gesamte Wertschöpfungskette umfassen:

  • Prozess: Optimierung des verwendeten Vorgehens (z. B. Scrum) und seiner Elemente
  • Produktivität: agile Praktiken bei der Produktentwicklung, zum Beispiel Continuous Integration oder Test-Driven Development
  • Wert: Fokussierung auf das Herstellen und Weiterentwickeln von Produkten und Funktionen, die einen tatsächlichen Mehrwert bieten, etwa Weiterentwickeln des Product Backlog, Release- und Meilensteinplanung für das Produkt
  • Qualität: Konzentration auf die Qualität des Produkts, beispielsweise durch das Einhalten definierter Entwicklungsstandards oder Application Lifecycle Management
  • Unternehmen: Verbesserung der Strukturen im eigenen Unternehmen, etwa Organisationskultur und -kommunikation, oder der Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter

Für die Definition der Maßnahmen gibt es kein Pauschalrezept. Hier sind Erfahrung und Fingerspitzengefühl gefragt. Außerdem ist es nötig, sich auf das Unternehmen einzulassen und die Analyse sowie die Priorisierung eng mit den Betroffenen im Unternehmen durchzuführen. Nur so ist es möglich, alle Beteiligten aktiv in den Prozess einzubinden und die Maßnahmen anschließend auch umzusetzen.

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