Lean UX: Mit Start-up-Methoden zu einem besseren Produkt

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Agile Entwicklungsprozesse erlauben es, flexibel auf Änderungen funktionaler Anforderungen zu reagieren und diese gut zu beherrschen. Aber wie stellt man zwischen User Stories, Sprints und Stand-up Meetings sicher, dass die Belange des Nutzers nicht zu kurz kommen? Die nutzerzentrierte Entwicklung von Software entsprechend der Grundsätze von "Lean UX" ist hierfür eine geeignete Methode.

Zunächst stellt sich die Frage, woraus sich die Belange der Nutzer zusammensetzen. Natürlich sollte das Produkt leicht erlernbar und einfach zu bedienen sein. Außerdem sollten Expertennutzer effektiv damit arbeiten können. Diese Punkte beschreiben im Wesentlichen die Usability des Produkts und spielen während der Nutzung eine entscheidende Rolle.

Doch die Wünsche der Nutzer sind mehr als nur die einfache Bedienbarkeit. Die Nutzer gehen im Vorfeld mit einer gewissen Erwartung an ein Produkt heran, erfahren Emotionen während der Benutzung, und manche Dinge bleiben auch im Nachhinein im Gedächtnis haften. All das beeinflusst dann das weitere Herantreten an das Produkt, aber auch an alle weiteren eines Herstellers. Beispielsweise lebt der Kult um Apple seit der Einführung des iPhones zum Teil durch die Erwartungen der Nutzer, dass wieder so ein "next big thing" auf den Markt gebracht wird.

Das Ziel sollte es also sein, nicht nur die einfache Bedienbarkeit des eigenen Produkts sicherzustellen, sondern auch die Wirkung auf den Nutzer zu untersuchen und zu optimieren. Das schließt den Gesamtauftritt genauso mit ein wie das kritische Hinterfragen einzelner Features. Diese Benutzungserfahrungen fasst man unter dem Begriff "User Experience" (UX) zusammen.

Usability und User Experience unterscheiden sich zwar grundsätzlich, jedoch gilt: Ein schlecht bedienbares Produkt hat nur selten eine gute User Experience (Abb. 1).

Häufiges Problem: Erst planen, dann machen

Ein oft anzutreffender Versuch, dieses Problem zu lösen, ist die sogenannte "Upfront UX" ("Im-Voraus-UX"). Bei dem Ansatz wird die vollständige Konzepterstellung vor der tatsächlichen Entwicklung durchgeführt. Zwar lassen sich hier auch Methoden aus der nutzerzentrierten Entwicklung wie Prototyping oder Usability-Tests einsetzen, jedoch fließen alle Erkenntnisse zunächst in eine große, alles umfassende Dokumentation. Diese dient im weiteren Projektverlauf als Grundlage für die Entwicklung des Produkts und seiner einzelnen Features. Allerdings entstehen durch dieses Vorgehen gleich an mehreren Fronten Probleme.

Das Grundproblem ist es, zu einem sehr frühen Projektzeitpunkt das gesamte Produkt konzipieren zu müssen. Dabei ist noch völlig unklar, wie einzelne Bereiche und Features auf die Nutzer wirken werden und ob alle geplanten Features überhaupt benötigt werden. Eine Studie von Microsoft hat gezeigt, dass zwei Drittel aller Features entweder keinen oder sogar einen negativen Einfluss auf die User Experience haben. Die virtuelle Büroklammer "Clippy", die in früheren Versionen von Microsoft Office auftaucht, ist
hierfür ein gutes Beispiel: Die Hilfefunktion funktioniert zwar, aber die Nutzer wollen das Feature in dieser Form nicht.

Ein anderes Problem sind Features, die Nutzer zwar wünschen, aber dann anders funktionieren, als sie es erwarten. Das wird man selbst mit der akribischsten Planung nicht vollständig ausschließen können, da manche Abläufe erst am fertigen Produkt erlebbar sind. Und selbst wenn das Endergebnis dem ursprünglichen Ziel der Nutzer entspricht, können sie mit dem unerwarteten Verlauf bis dorthin unzufrieden sein.

Ein weiteres, für den Nutzer unsichtbares Problem entsteht bei diesem Ansatz auf der Seite des Herstellers: die Entwicklungsdokumentation. Es sind Änderungen am Konzept, am Design oder an der Umsetzung in der Dokumentation nachzutragen. Zwar lässt sich das sicherlich in den eigentlichen Entwicklungsprozess als obligatorische Aufgabe einbinden, jedoch ist die Übergabe großer Dokumente zwangsläufig mit einem hohen Informationsverlust verbunden. Hinzu kommen womöglich noch Missverständnisse durch die rein textuelle Übergabe wichtiger Spezifikationen.

Insgesamt ist der UP-Front-UX-Ansatz zwar ein Schritt in die richtige, nutzerzentrierte Richtung. Doch sind die Pflege der Dokumentation und das Vermeiden möglicher Missverständnisse Dinge, die ständig im Auge zu behalten sind und somit laufend Arbeit und Fehler produzieren. Um diese Probleme zu lösen und den Nutzer stärker in die Entwicklung einzubeziehen, setzt sich derzeit eine neue, agile Entwicklungsmethode durch: Lean UX.

Think, Make, Check: Lean UX

Lean UX basiert auf der Mischung verschiedener Denkansätze, um Prinzipien und Methoden zur Verbesserung der Usability und User Experience in eine agile Entwicklung zu integrieren. Der Grundgedanke stammt aus der amerikanischen Start-up-Szene. Lean UX stellt jedoch keine völlig neue Philosophie dar, sondern vereint vielmehr Ansätze der Bereiche "agile Entwicklung", "Design Thinking" und "Lean Startup". Die einzelnen Bereiche greifen sinnvoll ineinander und führen so zu einer schlanken ("lean"), nutzerzentrierten Entwicklung von Produkten.

Die drei Phasen von Lean UX: gemeinsames Finden einer Lösung (Think), Bauen einer funktionsfähigen Version (Make) und das Überprüfen der aufgestellten Hypothesen (Check) (Abb. 2)

Ein Grundpfeiler von Lean UX sind agile Entwicklungsprozesse wie Scrum. Das iterative Vorgehen in Teams und das damit verbundene Umsetzen kleiner, gut beschreibbarer Pakete ermöglicht es, regelmäßig kleine, schnelle Tests durchzuführen. Ihre Ergebnisse fließen wiederum direkt in die weitere Entwicklung der nächsten Sprints ein.

Design Thinking, die zweite Säule von Lean UX, beschreibt eine lösungsorientierte Denkweise. Im Fokus stehen dabei zuerst das vollständige Verstehen des Problemkontexts und eine uneingeschränkte Kreativität bei der Lösungsfindung. Durch eine gesunde Portion Rationalität werden gefundene Lösungen dann an den Problemkontext angepasst. So lassen sich auch komplexe Probleme zunächst gründlich analysieren und angehen.

Um im Laufe dieses iterativen und kreativen Prozesses aber auch den richtigen Weg zu finden, bedient sich Lean UX bei der Denkweise von Lean Startup: Alles ist eine Hypothese und folglich zu überprüfen. Das ergebnisoffene Vorgehen setzt einen beständigen Lernprozess in Gang. Das Team lernt mithilfe von Experimenten über die Nutzer und den Markt. Damit das funktioniert, muss man sich jedoch bewusst sein, dass Scheitern zum Lernen dazu gehört. Nicht jede Hypothese wird validiert werden, nicht jedes Experiment die erhofften Ergebnisse liefern.

Mindset

Die wichtigsten Grundprinzipien von Lean UX

Um diese Kultur des akzeptierten Scheiterns zu ermöglichen, basiert Lean UX auf verschiedenen Grundprinzipien. Sie vermitteln einen guten Eindruck von der Philosophie, die in einem Unternehmen herrschen muss, um Lean UX erfolgreich anzuwenden. Jeff Gothelf beschreibt in seinem Standardwerk über Lean UX [2] eine Vielzahl dieser Prinzipien, wobei besonders die folgenden acht für ein grundlegendes Verständnis sorgen.

1. Interdisziplinäre Teams

Teams in einem Lean-UX-Prozess sollten interdisziplinär gestaltet sein. Das bezieht sich aber nicht nur auf eine Mischung aus verschiedenen Entwicklern, sondern schließt alle beteiligten Bereiche der Produktentwicklung ein. So sollten auch Stakeholder aus den Bereichen UX, Design, Produktmanagement, Sales und Marketing ins Team integriert werden. Wichtig ist, dass alle beteiligten Bereiche innerhalb des Teams einen Stellvertreter haben. Die Teamgröße sollte jedoch zehn Personen nicht überschreiten.

Durch die Mischung der Bereiche im Team werden zwei wichtige Dinge sichergestellt: Zum einen sind alle betroffenen Sichtweisen auf das eigene Produkt in den Teams vertreten und lassen sich somit berücksichtigen. Zum anderen verringert sich der Informationsverlust im Vergleich zu herkömmlichen Übergaben in Form von Dokumentationen oder Tickets deutlich. Zusätzlich gibt es an den Grenzen zwischen den Fachbereichen ein hohes Maß an Austausch, und somit entsteht hier häufig neues Wissen.

2. Ergebnisse statt Durchsatz

Die Produktivität eines Teams wird in agilen Prozessen häufig anhand des Durchsatzes definiert: Wie viele Story Points hat das Team im letzten Sprint geschafft? Diese Betrachtung lässt jedoch einen entscheidenden Faktor außer Acht: Bringen die umgesetzten Ergebnisse auch einen tatsächlichen Mehrwert für das eigene Produkt?

Genau hier setzt Lean UX an. Der Erfolg eines Teams und der geplanten Features wird nicht anhand ihres Umfangs und der benötigten Zeit bewertet, sondern anhand der Ergebnisse hinsichtlich des tatsächlichen Geschäfts. Das setzt voraus, dass ein entwickeltes Feature oder eine erste Version davon direkt auf den Markt losgelassen wird. Nur so kann man anschließend objektiv beurteilen, ob das Feature den prognostizierten Effekt hat und/oder ob man es noch verändern muss.

3. Verschwendung minimieren

Verschwendungen zu minimieren, ist einer der Kerngedanken einer schlanken Entwicklung. Dabei gilt alles als Verschwendung, das zwar produziert wird, aber nicht zum Erfolg des Geschäfts beiträgt. Ein prominentes Beispiel für diesen Gedankengang ist die Just-in-Time-Produktion der Automobilindustrie: Es wird nur mit den Teilen gearbeitet, die gerade wirklich benötigt werden – ein großer Vorrat von Teilen wird nicht angelegt, da dieser nur unnötige Kosten verursachen würde.

Im Bereich der Softwareentwicklung ist die Argumentation zwar eine andere, der Grundgedanke ist jedoch identisch. Da die Ressourcen eines Teams begrenzt sind, sollte es möglichst nur an Problemen arbeiten, die den Geschäftserfolg positiv beeinflussen (siehe "Ergebnisse statt Durchsatz"). Je weniger überflüssige Arbeiten, Dokumentationen oder Meetings dabei anfallen, desto effektiver arbeitet das Team. Im Rahmen von Lean UX gilt noch mehr als ohnehin schon die Überlegung: Was benötigt das Team wirklich, um effektiv zu arbeiten?

4. Kleine Arbeitspakete

Um die Verschwendung während der Produktion minimieren zu können, sind kleine Arbeitspakete nötig. Zu große bringen nämlich zwei Probleme mit sich: Zum einen erhöhen sie die Planungszeit, die benötigt wird, bevor mit der eigentlichen Arbeit angefangen werden kann. Zum anderen erhöhen sie das Risiko, unnötige Features zu planen und dann umzusetzen, da sich das wichtige Feedback der Kunden erst lange nach der großen Vorbereitung einholen lässt.

Auf die Softwareentwicklung übertragen bedeutet das, nur so viel zu planen, wie man auch tatsächlich in der nächsten Zeit umsetzen kann. Natürlich sollte es eine große Vision für das spätere Endprodukt geben, aber ein Vorlauf weniger Sprints für die konkrete Planung und das Design ist im Normalfall ausreichend. Außerdem wird so sichergestellt, dass sich das Feedback der Nutzer im Laufe der Entwicklung stets nutzen lässt. Denn wenn man nur für einen geringen Zeithorizont plant und entwirft, lassen sich Erkenntnisse, die in der Zwischenzeit vom Markt gesammelt wurden, direkt verwenden.

5. Ständiges Lernen

Die bisher beschriebenen Prinzipien setzen gezielt auf eine kurzfristige und flexible Planung. Durch diese Struktur ergibt sich ein Prinzip von Lean UX quasi von allein: ständiges Lernen. Wenn bei der Planung der nächsten Schritte die bisher in vergangenen Iterationen gemachten Erfahrungen – besonders hinsichtlich des Geschäftserfolgs einzelner Features – berücksichtigt werden, hat ein kontinuierlicher Lernprozess eingesetzt.

Allerdings geht die Idee bei Lean UX noch einen Schritt weiter. Denn statt nur auf die Resonanz des Markts in Form von Geschäftserfolg und Support-Anfragen zu warten, wird auf eine aktive Nutzerforschung gesetzt. Dabei werden sowohl objektive Messungen (z. B. "Wie viele Klicks?") als auch subjektive Wahrnehmungen (bspw. "Warum haben Nutzer geklickt?") eingesetzt. Wichtig ist hierbei vor allem, dass diese Forschung regelmäßig durchgeführt wird und das gesamte Team involviert ist.

6. Machen statt analysieren

Im Sinne von Lean UX kommt "Machen" vor "Analysieren". Die Idee hinter diesem Prinzip ist die Überlegung, dass nicht ein Team komplizierte Fragen im Rahmen langer Diskussionen beantwortet, sondern echte Nutzer. Und um Feedback von ihnen zu bekommen, braucht man eine nutz- und testbare Version seines Produkts oder seiner Idee.

Für das Vorankommen des eigenen Produkts ist es also deutlich sinnvoller, eine erste, einfache Version umzusetzen, statt zunächst alles von Anfang bis Ende perfekt zu planen. Laut dem Prinzip des ständigen Lernens hilft nämlich nur eine nutzbare Version dabei, direktes Feedback von Nutzern und vom Markt zu bekommen. Diese Rückmeldung – egal ob objektiv oder subjektiv – ist deutlich wertvoller und hilfreicher als stundenlange Diskussionen.

7. Lernen vor Wachstum

Das mehrfach erwähnte beständige Lernen ist gemäß Lean UX gerade zu Beginn wichtiger als Wachstum. Denn wird eine Idee skaliert, obwohl sie noch gar nicht durch den Markt und dessen Nutzer bestätigt wurde, birgt das immer ein Risiko. Um es zu minimieren und damit eine mögliche Verschwendung von Ressourcen zu verhindern, sollte man sich also erst in Richtung Wachstum orientieren, wenn man seine Idee validiert hat.

8. Misserfolge erlaubt

Bei so vielen Hypothesen, Experimenten und dem ständigen Lernen wird eine Sache sicherlich nicht ausbleiben: Misserfolge. Aber sie sind im Rahmen von Lean UX völlig normal und werden als Teil des Prozesses verstanden. Nur wer eine Idee ausprobiert hat und mit ihr gescheitert ist, kann Lehren für die Zukunft daraus ziehen. Hätte man stattdessen nur diskutiert und womöglich nichts probiert, hätte man weitaus weniger gelernt und wäre noch auf dem gleichen Wissensstand wie zuvor.

An diesem Punkt spielt die Fokussierung auf überschaubare Planungszeiträume und kleine Arbeitspakete eine wichtige Rolle. Denn nur so – ohne große Planungslasten, die man eventuell über den Haufen werfen muss – kann man es sich leisten, auch Misserfolge zu erlauben. Diese Kultur des Experimentierens ist manchmal nicht ganz einfach durchzusetzen, bringt auf lange Sicht aber die Gewissheit, auf experimentell bestätigtem Wissen aufzubauen.

Prozessmethoden

Prozessmethoden von Lean UX: So wird's gemacht

Neben diesen Grundprinzipien, die eine Art Mindset für die Umsetzung von Lean UX beschreiben, gibt es noch verschiedene Prozessmethoden. Das sind einzelne Werkzeuge, die im Rahmen eines Lean-UX-Prozesses eingesetzt werden, um zum gewünschten Erfolg zu kommen. Hier seien vier dieser Methoden vorgestellt und die wichtigsten Schritte beschrieben.

Annahmen überprüfen

Annahmen werden aufgestellt, um anschließend überprüft zu werden. Das allein ist noch keine spezielle Methodik. Bei der Methode geht es viel mehr um die Art und Weise der Priorisierung und damit um die Reihenfolge der Überprüfungen. Um dabei auch wirklich die dringendsten Annahmen zuerst zu abzuwägen, empfiehlt es sich, die Annahmen zunächst anhand der folgenden Kriterien zu bewerten (s. Abb. 3):

  1. Ist der Bereich, in dem die Annahme beheimatet ist, bekannt oder nicht? Hat man zum Beispiel eine Annahme hinsichtlich der technischen Umsetzung vor sich und kann den Bereich überhaupt nicht einschätzen, ist das ein klarer Indikator dafür, die Annahme zu "Bereich unbekannt" zuzuordnen.
  2. Welches Risiko bringt ein Scheitern der Annahme mit sich? Wenn die Auswirkungen eines Fehlschlags zu vernachlässigen sind, existiert folglich nur ein geringes Risiko. Ist jedoch der Geschäftsbetrieb vollständig bedroht, wäre dies ein hohes Risiko.

Anschließend gilt es, die Annahmen, die ein hohes Risiko darstellen und gleichzeitig in einem unbekannten Bereich liegen, anzugehen und schnellstmöglich zu überprüfen. So wird sichergestellt, dass einem später keine ernsten Probleme auf die Füße fallen.

Annahmen im blau gekennzeichneten Quadranten sollten unbedingt zuerst überprüft werden (nach [1]) (Abb. 3).


Collaborative Design

Entgegen der häufigen Praxis, dass UX-Experten und Visual Designer im stillen Kämmerlein an den Entwürfen eines neuen Produkts oder einer neuen Version arbeiten, steht beim Collaborative Design das gesamte Team im Vordergrund. Im Rahmen strukturierter Design-Workshops werden alle Teambereiche in die Entwicklung neuer Konzepte und Entwürfe einbezogen. So sind nicht nur Designer und UX-Spezialisten anwesend, sondern unter anderem auch Vertreter der Bereiche Entwicklung, Sales, Marketing und Support.

Die Idee dahinter: An den Schnittstellen zwischen den Bereichen wird Wissen ausgetauscht, wodurch oft auch neues Wissen entsteht. Genau das will man beim Collaborative Design nutzen. Jede der beteiligten Abteilungen hat eine eigene Sicht mit speziellen Anforderungen an das Produkt. Während die Sales-Abteilung häufig glamouröse Features fordert, ist dem Support ein solides Produkt ohne große Fallstricke am liebsten. Durch Collaborative Design erhält jede dieser Sichtweisen eine Stimme im Designprozess. Neben dem vertieften Wissen, das somit ins Design einfließt, schafft man ganz nebenbei noch eine gemeinsame Vision des eigenen Produkts im Team, denn alle waren irgendwie am Design beteiligt und können sich so damit identifizieren.

Minimum Viable Product

Das Minimum Viable Product (MVP) beschreibt eine der Kernmethoden von Lean UX. Es verdeutlicht die Konzentration auf das Wesentliche und somit die kleinstmögliche erste Version eines Produkts. Und diese gilt es dann – im Rahmen von Annahmen und Tests – direkt am Markt und mit echten Nutzern zu überprüfen.

Dabei muss das MVP längst nicht jede Funktion des fertigen Produkts enthalten. Es genügt vielmehr eine erste, einfache Version, die dem Nutzer bereits einen gewissen Mehrwert bietet. Durch die Einschränkung auf die wesentlichen Features ist ein MVP häufig schnell umsetzbar und somit auch geeignet, um Annahmen früh und kostengünstig zu überprüfen.

Collaborative Discovery

Ähnlich wie beim Collaborative Design steht auch bei der Collaborative Discovery das gesamte Team
im Mittelpunkt. Statt eines Experten ist das gesamte Team bei Usability-Tests oder Beobachtungen von Kunden und Nutzern dabei. Der offensichtlichste Vorteil liegt dabei in der Anzahl der Beobachter, denn mehr Augen sehen im Normalfall auch mehr Probleme.

Ein anderer wesentlicher Aspekt bei Collaborative Discovery liegt jedoch darin, dass auf diese Weise das gesamte Team mit eigenen Augen sieht, wo Probleme und Verbesserungspotenzial beim eigenen Produkt liegen. Auch wenn es trivial klingt, aber einen verzweifelten Nutzer selbst zu beobachten oder dessen Testvideo zu sehen, ist immer noch das wirkungsvollste Mittel, um Probleme offenzulegen.

Herausforderungen: Da ist noch mehr

Die hier beschriebenen Prinzipien und Methoden sind häufig eine große Herausforderung, wenn es um die Etablierung eines Lean-UX-Prozesses geht. Es sind nämlich nicht nur Strukturen zu ändern, sondern auch Denkweisen anzupassen.

Eine der wesentlichen Herausforderung im Zusammenhang mit Lean UX ist die nötige Änderung der Denkweise aller Beteiligten. Es ist nicht länger wichtig, "wie viel" in einem Sprint geschafft wird, sondern "was" für das Produkt erreicht wurde. Nur so macht es Sinn, auch Experimente, die natürlich scheitern können und werden, durchzuführen. Denn jedes Experiment bringt immer wieder einen Lernerfolg und somit einen Wissensgewinn mit sich. Und dieses kontinuierliche Lernen ist letztlich einer der Kernpunkte, die Lean UX ausmachen.

Eine strukturelle Herausforderung ist die Etablierung eines agilen Entwicklungsprozesses oder die Anpassung vorhandener Prozesse. Während die Einführung agiler Methoden ein Thema für Dutzende Bücher, Workshops und Trainingsprogramme sind, geht es bei der Anpassung vorhandener Prozesse besonders darum, Raum und Zeit für Lean UX zu schaffen. Ein zusätzliches Planungsmeeting muss genauso fest im Kalender stehen wie die gemeinsamen Ideenfindungsphasen und die gemeinsamen Usability-Tests. Nur so ist sichergestellt, dass Lean UX den nötigen Platz im Gesamtprozess bekommt und nicht nach kurzer Zeit wieder verschwindet.

Neben dieser Prozessanpassung sind allerdings auch Strukturen in der Organisation zu ändern. Teams müssen neu organisiert und eingerichtet werden. Sie benötigen Platz für die anstehenden Ideenfindungs-Meetings, für Usability-Tests und um sich mit anderen Teams austauschen zu können. Nur eine gute Kommunikation in und zwischen Teams führt zu guten Ergebnissen und einem Wissensgewinn.

Fazit

Lean UX ist eine Mischung aus Prinzipien und Methoden, die es erlauben, Ideen und Produkte schnell und zielgerichtet zu entwickeln. Dabei entsteht jedoch kein großer Masterplan zu Beginn der Entwicklung, sondern eine kontinuierliche Ausrichtung am Kunden während der laufenden Entwicklung. Gemeinsam mit der Fokussierung auf Teamarbeit und dem konsequenten Testen von Hypothesen bietet Lean UX die Möglichkeit, mitreißende Produkte und Ideen mit und damit auch für den Kunden zu verwirklichen. (ane)

Fabian Hennecke
ist Mitgründer und Geschäftsführer der uxcite GmbH aus München. Als Usability-Experte mit wissenschaftlichem Hintergrund unterstützt er Unternehmen durch den Einsatz nutzerzentrierter Methoden bei der Entwicklung gut bedienbarer Software, die den Nutzer begeistert.

Literatur
  1. Ron Kohavi; Online Experimentation at Microsoft (2009)
  2. Jeff Gothelf mit Josh Seiden; Lean UX – Applying Lean Principles to Improve User Experience; O'Reilly 2012
  3. Eric Ries; The Lean Startup; Portfolio Penguin 2011
  4. Anthony Viviano; The Lean UX Manifesto: Principle-Driven Design; Smashing Magazine, 2014
  5. Jeff Gothelf; Lean UX: Getting out of the Deliverables Business; Smashing Magazine, 2011
  6. Anders Ramsay; Agile UX vs Lean UX – How they're different and why it matters for UX designers, 2012

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