Nach dem Change Management ist vor dem Change Management, Teil 2

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Wie können Führungskräfte dazu beitragen, mit der Gestaltung einer veränderungsbejahenden Kultur einen Teil des Drucks von den Mitarbeitern zu nehmen, und damit über das Well-being die Produktivität und Effizienz ihrer Teams auf einem sanften Weg ohne große Umstrukturierungen und Kosten zu steigern? Wie lässt sich über Nachhaltigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern und im eigenen Verhalten eine aufgeschlossene Haltung anregen und fördern?

Dass Veränderungen einen fordernden und oftmals ungeliebten Prozess darstellen und warum das so
ist, wurde im ersten Teil "The never ending story" erörtert. Nicht selten führt der zeitliche beziehungsweise der von Veränderungen beeinflusste individuelle Druck in IT-Projekten sogar zu psychischen und psychosomatischen Erkrankungen, damit verbundenem Medikamentenkonsum, pharmakologischem Neuro-Enhancement oder Doping am Arbeitsplatz.

Well-being – ein altbekanntes Thema im neuen Kontext

Auf den DevOpsDays in Amsterdam im Juni 2015 rückte John Willis mit seiner Keynote "Karojisatsu" (Selbstmord aufgrund von Arbeitsüberlastung) ein bekanntes, aber gern verdrängtes Thema erneut in den Fokus der Teilnehmer: Burnout. Die Wichtigkeit des Themas sowohl für betroffene Personen als auch für Unternehmen hat dazu geführt, dass eine internationale Arbeitsgruppe gebildet wurde, die eine "Well-being in tech"-Konferenz vorbereiten soll.

Ziel ist es, sowohl Betroffenen individuelle Wege aus psychischen Belastungsphasen aufzuzeigen als auch Unternehmen und Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren und ihnen Strategien zur Vermeidung solcher Überlastungssyndrome vorzustellen oder sie im Umgang mit diesen zu unterstützen.

Der DAK-Gesundheitsreport 2015 listet in Bezug auf psychische und psychosomatische Erkrankungen erschreckende Zahlen auf: 24,5 Prozent der Erkrankungen entfielen auf das Muskel-Skelett-System – häufiger Grund für Verspannung im Nacken-Schulter-Bereich sind neben einer schlechten Haltung Stress und Anspannung – sowie 16,6 Prozent auf psychische Erkrankungen, deren häufigster Auslöser Stress war. 2014 lagen die durch psychische Belastungen verursachten durchschnittlichen Krankheitstage (pro 100 Versicherter) bei 237,3 Tagen [im Vergleich: 2010 (169,6 Tage), 1997 (76,7 Tage)].

Auch das pharmakologische Neuro-Enhancement oder Doping am Arbeitsplatz liegt mit 6,7 Prozent und einer geschätzten Dunkelziffer von +3,5 Prozent deutlich über dem Wert von 2008 (4,7 %). 45 Prozent der "bekennenden Arbeitsplatz-Doper" bestätigten einen täglichen Konsum. Es geht hier um die Einnahme verschreibungspflichtiger Medikamente zur Steigerung der geistigen Leistungsfähigkeit ohne medizinische Notwendigkeit. Diese Zahlen bilden allerdings einen Querschnitt über die gesamte berufstätige Bevölkerung.

Durch den "KMU-Branchen-Wegweiser IT-Dienstleistungen" der Gothaer Versicherung auf dem Stand von 2011 bekommen diese Zahlen für die IT-Branche noch einmal eine andere Bedeutung: Überdurchschnittlich häufig auftretende Ernährungsprobleme sind nur die geringste Sorge. Beschäftigte der IT-Branche sind viermal häufiger betroffen von Schlafstörungen, Magenproblemen, Nervosität und chronischer Müdigkeit als der Durchschnitt. Der Gebrauch von Antidepressiva liegt 60 Prozent, der von Psychopharmaka sogar 91 Prozent über dem Durchschnitt.

Angst vor Jobverlust, Zeitdruck in IT-Projekten und fortwährende Veränderungen tragen enorm zu diesem besorgniserregenden Zustand bei. Aus unternehmerischer Sicht kostet jeder Krankheitstag oder auch nur eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit nicht nur Geld, sie führen zu einem Wertschöpfungsausfall. Die Bedeutung für die Menschen hinter diesen Statistiken hingegen ist kaum in Worte zu fassen.

Nun lässt sich aber die Notwendigkeit unternehmerischer Entscheidungen nicht wegdiskutieren. Auch der Umstand, dass häufig unter Zeitdruck zu entwickeln ist, weil der Markt oder der Kunde es verlangt, lässt sich meist nicht ändern. Technische Entwicklungen sorgen zusätzlich für neue Aufgaben. Mit Management-Methoden aus dem agilen Bereich wie Kanban, Scrum oder Scrumban wird versucht, dem Marktbedarf an schnellen Veränderungen gerecht zu werden. Kaizen impliziert sogar die stete "Veränderung zum Besseren".

Alle Methoden bringen den Faktor der Mitarbeiterorientierung mit. Gleiches gilt für die DevOps-Philosophie. Doch wird gerade dieser Punkt der Orientierung am Menschen vernachlässigt oder gar ganz außer Acht gelassen, entsteht für die Mitarbeiter schnell ein hoher Leistungs-, Zeit- und Konkurrenzdruck, der nachhaltige Folgen mit sich bringen kann.

Erzwungene Veränderungen erzeugen zusätzlichen Druck, da hierbei selten eine freie Entscheidung für die Veränderung zu finden ist (s. Reaktanz im ersten Artikel). Doch was kann getan werden, wenn das Forcieren von Änderungen zu viel Druck und damit gleichzeitig Gegendruck aufbaut und somit einfach zu viel Energie und Ressourcen bindet beziehungsweise verschwendet?