Nach dem Change Management ist vor dem Change Management, Teil 2

Pullen statt pushen

Pullen statt pushen – überzeugen statt anordnen

Immer wenn es um Veränderungen im Verhalten und in der Kommunikation geht, werden persönliche und lang etablierte Muster angesprochen. Es ist nur unter größter Anstrengung auf beiden Seiten überhaupt möglich, solche Veränderungen zu erzwingen. Wenn solche Veränderungen unter Zwang tatsächlich einmal funktionieren, sind sie allerdings meist nicht effizient und selten von Dauer.

Veränderungen im persönlichen Verhalten, der Kommunikation und der Einstellung lassen sich am besten durch die eigene, freie Entscheidung umsetzen. Natürlich kann viel über mögliche Veränderungen gesprochen werden. Doch wie das in der Kommunikation nun mal funktioniert, wird das Gehörte beziehungsweise Wahrgenommene auf Basis der eigenen Erfahrungen mit entsprechenden Folgen interpretiert. Diese Erfahrungen sind vielfältig und von Empfänger zu Empfänger individuell. Daher ist für den Sender vorneweg selten klar, wie eine Interpretation des Gehörten auf Empfängerseite ausfallen wird.

Will eine Führungskraft eindeutige Ergebnisse erzielen und die Mitarbeiter überzeugen, ist es empfehlenswert, als gutes Beispiel voranzugehen. Das veränderte Verhalten und die andere Kommunikation der Führungskraft – mit einem gleichzeitig stattfindenden Dialog über den Prozess – verdeutlichen Ziel und Ergebnis. Und sie tragen zugleich zur Emotionalisierung der Ziele auf Seiten der Mitarbeiter bei. Diese können die Auswirkungen zum Beispiel einer verbesserten Kommunikation oder einer offeneren Einstellung buchstäblich erleben, spüren und davon profitieren.

Leader und Team – vereint

Wird zusätzlich von Seiten der Führungskraft offen über Erfolge und Schwierigkeiten im eigenen Veränderungsprozess gesprochen, hat das eine entmystifizierende Wirkung sowohl in Bezug auf den Prozess als auch auf Aussagen wie "der Chef hat leicht Reden!". Die Führungskraft zeigt, dass Schwierigkeiten Bestandteil des Prozesses sind – auch für sie selbst.

Erfahrungsberichte darüber, wie Schwierigkeiten überwunden wurden, helfen dem Leader, das Team an seinem persönlichen Prozess teilhaben zu lassen. Er bringt einerseits Lösungsansätze in die Gruppe ein. Andererseits lernt er die "Hürden" kennen und kann somit später ein besseres und authentischeres Verständnis für die Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich ihres Veränderungsprozesses aufbringen.

Der eigene Entwicklungsprozess führt folglich zu einer größeren Entwicklung der Empathie. Holt sich die Führungskraft regelmäßig Feedback zu ihren Veränderungen ein, erhält sie nicht nur wichtige Informationen zu ihrer Außenwirkung. Sie fördert parallel dazu eine Feedback-Kultur, die Rückmeldungen als positive Hilfestellungen und nicht als negative Kritik aufwertet. Wenn eine Führungskraft diesen Weg geht, werden sich schnell Nachahmer im Team finden, welche die Vorteile in dem anderen, neuen Verhalten sehen und bereit sind, sich dieser Herausforderung zu stellen. Diese Multiplikatoren sind für jeden auf Freiwilligkeit basierten Veränderungsprozess enorm wichtig, da mit jedem weiteren Multiplikator die Wirkung auf andere um ein Vielfaches wächst.

Es wird zunehmend leichter, selbst die Zweifler mit ins Boot zu holen. Und ein anderer, gerade auch für auf das Well-being und die Nachhaltigkeit wichtiger Faktor: Veränderungen fangen an, Spaß zu machen, weil Erfolge sichtbar werden. Allerdings ist für einen derartigen Veränderungsprozess Vertrauen unerlässlich.