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Nach dem Change Management ist vor dem Change Management, Teil 2

Know-how
Nach dem Change Management ist vor dem Change Management, Teil 2

Wie können Führungskräfte dazu beitragen, mit der Gestaltung einer veränderungsbejahenden Kultur einen Teil des Drucks von den Mitarbeitern zu nehmen, und damit über das Well-being die Produktivität und Effizienz ihrer Teams auf einem sanften Weg ohne große Umstrukturierungen und Kosten zu steigern? Wie lässt sich über Nachhaltigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern und im eigenen Verhalten eine aufgeschlossene Haltung anregen und fördern?

Dass Veränderungen einen fordernden und oftmals ungeliebten Prozess darstellen und warum das so
ist, wurde im ersten Teil "The never ending story [1]" erörtert. Nicht selten führt der zeitliche beziehungsweise der von Veränderungen beeinflusste individuelle Druck in IT-Projekten sogar zu psychischen und psychosomatischen Erkrankungen, damit verbundenem Medikamentenkonsum, pharmakologischem Neuro-Enhancement oder Doping am Arbeitsplatz.

Well-being – ein altbekanntes Thema im neuen Kontext

Auf den DevOpsDays in Amsterdam [2] im Juni 2015 rückte John Willis mit seiner Keynote "Karojisatsu" (Selbstmord aufgrund von Arbeitsüberlastung) ein bekanntes, aber gern verdrängtes Thema erneut in den Fokus der Teilnehmer: Burnout. Die Wichtigkeit des Themas sowohl für betroffene Personen als auch für Unternehmen hat dazu geführt, dass eine internationale Arbeitsgruppe gebildet wurde, die eine "Well-being in tech"-Konferenz vorbereiten soll.

Ziel ist es, sowohl Betroffenen individuelle Wege aus psychischen Belastungsphasen aufzuzeigen als auch Unternehmen und Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren und ihnen Strategien zur Vermeidung solcher Überlastungssyndrome vorzustellen oder sie im Umgang mit diesen zu unterstützen.

Der DAK-Gesundheitsreport 2015 [3] listet in Bezug auf psychische und psychosomatische Erkrankungen erschreckende Zahlen auf: 24,5 Prozent der Erkrankungen entfielen auf das Muskel-Skelett-System – häufiger Grund für Verspannung im Nacken-Schulter-Bereich sind neben einer schlechten Haltung Stress und Anspannung – sowie 16,6 Prozent auf psychische Erkrankungen, deren häufigster Auslöser Stress war. 2014 lagen die durch psychische Belastungen verursachten durchschnittlichen Krankheitstage (pro 100 Versicherter) bei 237,3 Tagen [im Vergleich: 2010 (169,6 Tage), 1997 (76,7 Tage)].

Auch das pharmakologische Neuro-Enhancement oder Doping am Arbeitsplatz liegt mit 6,7 Prozent und einer geschätzten Dunkelziffer von +3,5 Prozent deutlich über dem Wert von 2008 (4,7 %). 45 Prozent der "bekennenden Arbeitsplatz-Doper" bestätigten einen täglichen Konsum. Es geht hier um die Einnahme verschreibungspflichtiger Medikamente zur Steigerung der geistigen Leistungsfähigkeit ohne medizinische Notwendigkeit. Diese Zahlen bilden allerdings einen Querschnitt über die gesamte berufstätige Bevölkerung.

Durch den "KMU-Branchen-Wegweiser IT-Dienstleistungen [4]" der Gothaer Versicherung auf dem Stand von 2011 bekommen diese Zahlen für die IT-Branche noch einmal eine andere Bedeutung: Überdurchschnittlich häufig auftretende Ernährungsprobleme sind nur die geringste Sorge. Beschäftigte der IT-Branche sind viermal häufiger betroffen von Schlafstörungen, Magenproblemen, Nervosität und chronischer Müdigkeit als der Durchschnitt. Der Gebrauch von Antidepressiva liegt 60 Prozent, der von Psychopharmaka sogar 91 Prozent über dem Durchschnitt.

Angst vor Jobverlust, Zeitdruck in IT-Projekten und fortwährende Veränderungen tragen enorm zu diesem besorgniserregenden Zustand bei. Aus unternehmerischer Sicht kostet jeder Krankheitstag oder auch nur eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit nicht nur Geld, sie führen zu einem Wertschöpfungsausfall. Die Bedeutung für die Menschen hinter diesen Statistiken hingegen ist kaum in Worte zu fassen.

Nun lässt sich aber die Notwendigkeit unternehmerischer Entscheidungen nicht wegdiskutieren. Auch der Umstand, dass häufig unter Zeitdruck zu entwickeln ist, weil der Markt oder der Kunde es verlangt, lässt sich meist nicht ändern. Technische Entwicklungen sorgen zusätzlich für neue Aufgaben. Mit Management-Methoden aus dem agilen Bereich wie Kanban, Scrum oder Scrumban wird versucht, dem Marktbedarf an schnellen Veränderungen gerecht zu werden. Kaizen impliziert sogar die stete "Veränderung zum Besseren".

Alle Methoden bringen den Faktor der Mitarbeiterorientierung mit. Gleiches gilt für die DevOps-Philosophie. Doch wird gerade dieser Punkt der Orientierung am Menschen vernachlässigt oder gar ganz außer Acht gelassen, entsteht für die Mitarbeiter schnell ein hoher Leistungs-, Zeit- und Konkurrenzdruck, der nachhaltige Folgen mit sich bringen kann.

Erzwungene Veränderungen erzeugen zusätzlichen Druck, da hierbei selten eine freie Entscheidung für die Veränderung zu finden ist (s. Reaktanz im ersten Artikel). Doch was kann getan werden, wenn das Forcieren von Änderungen zu viel Druck und damit gleichzeitig Gegendruck aufbaut und somit einfach zu viel Energie und Ressourcen bindet beziehungsweise verschwendet?

Pullen statt pushen

Pullen statt pushen – überzeugen statt anordnen

Immer wenn es um Veränderungen im Verhalten und in der Kommunikation geht, werden persönliche und lang etablierte Muster angesprochen. Es ist nur unter größter Anstrengung auf beiden Seiten überhaupt möglich, solche Veränderungen zu erzwingen. Wenn solche Veränderungen unter Zwang tatsächlich einmal funktionieren, sind sie allerdings meist nicht effizient und selten von Dauer.

Veränderungen im persönlichen Verhalten, der Kommunikation und der Einstellung lassen sich am besten durch die eigene, freie Entscheidung umsetzen. Natürlich kann viel über mögliche Veränderungen gesprochen werden. Doch wie das in der Kommunikation nun mal funktioniert, wird das Gehörte beziehungsweise Wahrgenommene auf Basis der eigenen Erfahrungen mit entsprechenden Folgen interpretiert. Diese Erfahrungen sind vielfältig und von Empfänger zu Empfänger individuell. Daher ist für den Sender vorneweg selten klar, wie eine Interpretation des Gehörten auf Empfängerseite ausfallen wird.

Will eine Führungskraft eindeutige Ergebnisse erzielen und die Mitarbeiter überzeugen, ist es empfehlenswert, als gutes Beispiel voranzugehen. Das veränderte Verhalten und die andere Kommunikation der Führungskraft – mit einem gleichzeitig stattfindenden Dialog über den Prozess – verdeutlichen Ziel und Ergebnis. Und sie tragen zugleich zur Emotionalisierung der Ziele auf Seiten der Mitarbeiter bei. Diese können die Auswirkungen zum Beispiel einer verbesserten Kommunikation oder einer offeneren Einstellung buchstäblich erleben, spüren und davon profitieren.

Leader und Team – vereint

Wird zusätzlich von Seiten der Führungskraft offen über Erfolge und Schwierigkeiten im eigenen Veränderungsprozess gesprochen, hat das eine entmystifizierende Wirkung sowohl in Bezug auf den Prozess als auch auf Aussagen wie "der Chef hat leicht Reden!". Die Führungskraft zeigt, dass Schwierigkeiten Bestandteil des Prozesses sind – auch für sie selbst.

Erfahrungsberichte darüber, wie Schwierigkeiten überwunden wurden, helfen dem Leader, das Team an seinem persönlichen Prozess teilhaben zu lassen. Er bringt einerseits Lösungsansätze in die Gruppe ein. Andererseits lernt er die "Hürden" kennen und kann somit später ein besseres und authentischeres Verständnis für die Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich ihres Veränderungsprozesses aufbringen.

Der eigene Entwicklungsprozess führt folglich zu einer größeren Entwicklung der Empathie. Holt sich die Führungskraft regelmäßig Feedback zu ihren Veränderungen ein, erhält sie nicht nur wichtige Informationen zu ihrer Außenwirkung. Sie fördert parallel dazu eine Feedback-Kultur, die Rückmeldungen als positive Hilfestellungen und nicht als negative Kritik aufwertet. Wenn eine Führungskraft diesen Weg geht, werden sich schnell Nachahmer im Team finden, welche die Vorteile in dem anderen, neuen Verhalten sehen und bereit sind, sich dieser Herausforderung zu stellen. Diese Multiplikatoren sind für jeden auf Freiwilligkeit basierten Veränderungsprozess enorm wichtig, da mit jedem weiteren Multiplikator die Wirkung auf andere um ein Vielfaches wächst.

Es wird zunehmend leichter, selbst die Zweifler mit ins Boot zu holen. Und ein anderer, gerade auch für auf das Well-being und die Nachhaltigkeit wichtiger Faktor: Veränderungen fangen an, Spaß zu machen, weil Erfolge sichtbar werden. Allerdings ist für einen derartigen Veränderungsprozess Vertrauen unerlässlich.

Fazit

Den "Kernel" des Teams erkunden

Vertrauen lässt sich nicht erzwingen, es muss erarbeitet und verdient werden – auch für eine Führungskraft. Im 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin [5] beginnt jeder Veränderungszyklus mit der Auftau- oder auch Auflockerungsphase. Der Autor versteht darunter die Vorbereitung der Veränderung. In dieser Phase werden Pläne mitgeteilt und mit den Betroffenen diskutiert. Sie bekommen Zeit, sich auf Veränderungen vorzubereiten. Bei Bedarf werden Analysen durchgeführt und besprochen.

Bevor jedoch eine Führungskraft überhaupt mit dem Dialog über Veränderungen beginnen sollte, ist es für sie hilfreich, für einen erfolgreichen Vertrauensaufbau zunächst einmal "inTeam" mit dem Team zu werden. "inTeam" hat zwei Bedeutungen: Zum einen geht es um das Ziel, Teil des Teams zu werden und nicht von außen lenken zu wollen. Zum anderen soll es die Bedeutung des Worts "intim" auf das Team übertragen, nämlich nahe und vertraut zu sein und die im Inneren eines Menschen verborgenen "Schätze" zu erkennen (s. auch "Leitideen" aus Teil 1). Nur wenn die Führungskraft es schafft, nahe an die Mitarbeiter heranzukommen, kann sie individuelle Motivatoren erkennen, Ängste wahrnehmen und zusätzliche Informationen aus der verbalen und nonverbalen Kommunikation sammeln.

Diese Informationen unterstützen zum späteren Zeitpunkt erfolgreich die Begleitung der Veränderungsprozesse. Gleichzeitig zeigt die Führungskraft ihr Interesse an den einzelnen Personen; sie spüren, dass sie wahrgenommen werden. Wenn der Leader es schafft, dieses Interesse zu zeigen, seinen Mitarbeitern Vertrauen schenkt und Wertschätzung dem Team in der Gesamtheit wie auch den einzelnen Mitgliedern entgegenbringt, legt er eine gute Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Weiteres Vertrauen wird entstehen, wenn das Team selbst die Gelegenheit bekommt, die Führungskraft als Menschen kennen zu lernen. Kommen dann noch die Erfahrung und das Erleben dazu, dass der Leader mit gutem Beispiel vorangeht, bildet sich automatisch ein stabiles Fundament aus Vertrauen, das eine optimale Ausgangsbasis für eine veränderungsbejahende Kultur ist.

Fazit

Wenn eine Führungskraft mit ihrem Team "inTeam" geworden ist, kennt sie ihre Mitstreiter so gut, dass Über- oder Unterforderung sowohl während der täglichen Arbeit als auch im Veränderungsprozess kaum noch ein Thema sein werden. Sie weiß, was sie ihrem Team zutrauen oder zumuten kann. Die Führungskraft ist dann in der Lage, Warnzeichen zu erkennen, wenn der Druck zu groß wird, und kann gegebenenfalls einlenken beziehungsweise in Gesprächen um Verständnis werben und gezielt motivieren. Mit den Erfahrungen aus dem persönlichen Veränderungsprozess, dem "Erkennen" der Menschen im Team und dem gewonnenen Vertrauen erarbeitet sich der Leader sein wertvollstes Handwerkszeug, um als Coach das Team auf dem weiteren Wege erfolgreich und motivierend zu begleiten. Daher sollte die Auftau- oder Auflockerungsphase nicht nur genügend Raum finden sie sollte vielmehr ein ständiger Begleiter sein und die Vertrauensarbeit fortwährend unterstützen.

Ausblick

Im dritten Teil wird beschrieben, wie eine wertschätzende Kommunikation das Wohlbefinden im Team verbessert und Veränderungen positiv unterstützt. Die Autorin erläutert, wie sich Feedback effizient gestalten lässt und wie viel Veränderung ein Team verträgt.

Mit Vertrauen im Team, Wertschätzung, dem Wahrnehmen der Vorbildfunktion und einer permanenten Beziehungsarbeit schafft die Führungskraft eine veränderungsbejahende Teamkultur, in der sich Veränderungsprozesse nicht als Ausnahmesituation betrachten, sondern als Teil des Tagesgeschäftes ansehen lassen. Stress und Druck werden auf diese Weise verringert, daher leichter vom Team gemeistert und Veränderungen zu einer freiwilligen Entscheidung. Es entsteht mehr Raum für das Entscheidende – den gemeinsamen Erfolg. (ane [6])

Sabine Wojcieszak [7]
trainiert und berät seit mehr als 20 Jahren Teams und Organisationen in den Bereichen Kommunikation, Führung, Soft Skills Teamkultur und Veränderungen. Nach ihrer Überzeugung muss wieder der Mensch in den Fokus der Unternehmen rücken, denn er ist der besondere Erfolgsfaktor für Unternehmungen wie Agile, Lean und DevOps. Mit diesen Themen ist sie auch als Sprecherin auf internationalen IT-Konferenzen zu hören und als Autorin in Blogs und Fachpublikationen vertreten.


URL dieses Artikels:
http://www.heise.de/-2759954

Links in diesem Artikel:
[1] https://www.heise.de/developer/artikel/Nach-dem-Change-Management-ist-vor-dem-Change-Management-Teil-1-2693292.html
[2] http://www.devopsdays.org/events/2015-amsterdam/program/
[3] http://www.dak.de/dak/download/Gesundheitsreport_2015-1587940.pdf
[4] http://www.makler.gothaer.de/media/projekt_makler-portal/zielgruppen/kmu/pdf_6/IT-Dienstleistungen.pdf
[5] https://de.wikipedia.org/wiki/3-Phasen-Modell_von_Lewin
[6] mailto:ane@heise.de
[7] http://sof-it.de/