Qualität beginnt in den Köpfen, Teil 2: Jeder muss seinen Anteil beitragen

"Ein Team kann Qualität liefern, wenn es die Ziele und die Anforderungen verstanden hat." Diese Aussage hört sich in der Theorie so verlockend an. Doch die Erfahrung zeigt, das effektive Teamarbeit eine große Herausforderung darstellt und ein Umdenken in vielen Bereichen und bei den einzelnen Personen voraussetzt, um erfolgreich zu sein.

Know-how  –  4 Kommentare
Qualität beginnt in den Köpfen, Teil 2: Jeder muss seinen Anteil beitragen

Zusätzlich zu allen Absprachen von Zielen und Qualitätsvorstellungen ist jede einzelne Person im Team und im Unternehmen gefragt, sich zur Erreichung dieser Ziele mit einzubringen. Doch wozu genau kann nun jeder seinen Anteil beitragen?

Zunächst einmal steht die Frage im Raum, ob überhaupt alle Beteiligten sich auf echte Teamarbeit einlassen wollen und können. Teamarbeit heißt, alte Grenzen und Komfortzonen aufzugeben, sich auf neue, andersartige einzulassen und sich in die eigenen "Karten" schauen zu lassen. Teamarbeit heißt aber auch, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur für die eigene Arbeit, sondern auch für die des Teams.

  • Ist die Bereitschaft da, sich auf Ziele zu verständigen und diese auch zu verfolgen, selbst wenn sie nicht den eigenen Überzeugungen entsprechen?
  • Werden gemeinsame Ziele höher bewertet und vorrangig vor den eigenen verfolgt?
  • Ist jeder bereit, nicht nur den Misserfolg mit dem Team zu teilen, sondern auch den Erfolg?
  • Sind alle Beteiligten bereit, sich der für die Qualitätserreichung möglicherweise notwendigen Veränderungen offen zu zeigen und den Change als Chance zu sehen?

Kommunikation stellt das Mittel dar, um alle Informationen rund um das Thema "Qualität" zu transportieren. Es ist wichtig, dass alle Stakeholder klar die Erwartungen und Ansprüche kommunizieren, sodass jeder verstehen kann, worum es geht:

  • besser und/oder gegebenenfalls mehr miteinander sprechen, statt alles als "selbstverständlich" vorauszusetzen
  • besser zuhören, statt nur "zu vermuten" und "anzunehmen"
  • Fragen stellen, statt sie zu umgehen
  • Ziele formulieren und visualisieren
  • das Warum in den Vordergrund stellen
  • Commitment statt Konsens
  • kommunikative Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Blickwinkeln
  • Probleme offen ansprechen, statt "Elefanten im Raum" zu "züchten“

Eine erfolgreiche Kommunikation versucht immer, den Kommunikationspartner dort abzuholen, wo dieser "gerade steht". Das erfordert, sich intensiv auf den Partner einzulassen und setzt den Versuch voraus, den anderen verstehen zu wollen. Eine Kommunikation auf Augenhöhe ist dafür unumgänglich.

Die aus der Transaktionsanalyse bekannte positive Grundeinstellung "Ich bin okay – du bist okay" ist die dafür hilfreiche Gesprächsposition, die jeder für sich selbst einnehmen sollte. Das ist besonders wichtig, je unterschiedlicher sich die Stakeholder darstellen. Die Art, wie jeder Einzelne kommuniziert und welche Haltung jeder den anderen Beteiligten gegenüber einnimmt, lässt sich zwar von der Führungsebene anordnen, die Umsetzung liegt aber bei jedem selbst. Sollte es hinsichtlich dieser Punkte "Firmenphilosophien" oder Ähnliches geben, so machen diese nur Sinn, wenn aktiv mit ihnen gearbeitet wird und die Einhaltung nach nachdrücklich eingefordert wird.

Aber auch jeder Mitarbeiter kann die eigene Einstellung und die eigene Kommunikation überprüfen und optimieren, ohne dass dafür eine betriebliche Anordnung notwendig ist. Die persönliche Kommunikation liegt in der Verantwortung eines jeden. Häufig führen schon kleine Optimierungen der persönlichen Kommunikation zu großen Auswirkungen auf die tägliche Arbeit, die unter anderem den Zeitaufwand für Meetings und die Effektivität stark beeinflussen.

Feedback ist ein wichtiges Instrument, um die angestrebten Ziele auch sicher erreichen zu können. Allerdings ist es nicht nur in der oft verstanden "negativen" Form wichtig, sondern auch dann, wenn kleine und große Erfolge zu feiern sind. Feedback ist ein Mittel zum "Kurs halten" oder zur "Korrektur" einer Abweichung. Hierzu sollte es also möglichst zeitnah erfolgen, um die Abweichungen vom Kurs weitgehend gering zu halten, sodass sie einfacher zu beheben sind. Ebenso gibt Feedback die Möglichkeiten, auf Fehler im geplanten Kurs rechtzeitig zu reagieren. Hierzu ist es notwendig, dass jeder bereit ist, Feedback sachlich und hilfreich zu geben und zu nehmen. Es als "ein Geschenk" anzunehmen und zu geben, ist dabei die notwendige Grundeinstellung. Um das zu erreichen, sollte ein Feedback nicht am Fehler orientiert sein, sondern muss sich auf Erwartungen und damit verbundene Lösungen fokussieren.

Besonders in multikulturellen Teams sind alle gefragt, an einer gemeinsamen Feedback-Strategie und der persönlichen Einstellung zu arbeiten, da gesellschaftliche Kulturen unterschiedlich mit dem Thema "Feedback" umgehen [1]. Daher ist es für Teams immer empfehlenswert, ihre Feedback-Value-Map zu erarbeiten und gemeinsame Ziele daraus abzuleiten.

Der Umgang mit Fehlern ist eine Gratwanderung. Abhängig von der im Unternehmen gelebten Kultur sind Mitarbeiter und Führungskräfte offen, Fehler zuzugeben und über sie zu sprechen, um Lösungen zu finden. Oder sie sind bemüht, diese zu "verstecken", um "die eigene Haut zu retten". Leider ist das Blame-Game nicht nur in Unternehmen weit verbreitet, und "Bauernopfer" gehören zur Tagesordnung in vielen Bereichen. Doch sie sind in keiner Weise hilfreich und führen noch tiefer in die Atmosphäre der Angst. Misserfolg auf der ganzen Linie und fehlende Innovationen sind häufig Ergebnisse solch einer negativen Fehlerkultur.

Will ein Unternehmen jedoch Qualität liefern, müssen ganz besonders die Führungskräfte für einen offenen und konstruktiven Umgang mit Fehlern sorgen. Nicht der strafende Blick in die Vergangenheit, sondern lediglich die Analyse verbunden mit dem Blick nach vorne sind hierbei gefragt. Die Fragen "Was können wir daraus lernen?" und "Wie können wir diesen Fehler künftig vermeiden?" rücken hierbei in den Mittelpunkt. Das gilt auch für die Führungsebene; stellen sich einmal getroffen Entscheidungen als Fehler heraus, sind auch diese so schnell wie möglich zu revidieren. Nur weil schon viel Geld und Zeit investiert wurde, dürfen Fehler nicht weiter fortgeführt werden. Nur so lässt sich der "sunk-costeffect" vermeiden.

Allerdings ist Fehlerkultur ebenfalls keine Einbahnstraße. Es geht nicht ausschließlich darum, wie Führungskräfte mit den Fehlern der Mitarbeiter umgehen. Auch die Mitarbeiter müssen offen sein für die Fragen, was ein Team oder eine Einzelperson aus dem Fehler lernen kann. Sie dürfen diese Fragen nicht als Bedrohung oder Angriff werten. Außerdem bedeutet Fehlerkultur auch, dass niemand Fehler auf die leichte Schulter nimmt und jeder darum bemüht ist, leichtfertige und vermeidbare Fehler nach bestem Wissen und Gewissen auszuschließen und zu vermeiden. Außerdem sollten Entscheidungen und Wege, die sich als falsch oder fehlerhaft herausgestellt haben, weder als Niederlage einer einzelnen Person oder Gruppe dargestellt noch von den Betreffen als solche empfunden werden.

Pair Programming, Code Reviews und Metriken stellen gute Mittel dar, um das Erreichen der angestrebten Qualität stets im Auge zu behalten und mögliche Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Die Betonung liegt hierbei auf rechtzeitig. Sie helfen, Probleme und Bottlenecks aufzudecken, und bieten somit die Chance, diese zu beseitigen. Beim Pairing kann allein schon die Kommunikation und Diskussion der beiden Peers über die Aufgabe und die Lösung dazu führen, dass die Qualität der Arbeit verbessert wird.

Mithilfe von Code Reviews ist es möglich, in der Zukunft gegebenenfalls auftauchende Probleme aufzuzeigen. Ebenso lässt sich das Einhalten der Architekturvorgaben nachverfolgen, um somit technische Schulden zu vermeiden. Auch die Umsetzung von zum Beispiel Clean-Code-Regeln für eine bessere Nachvollziehbarkeit und Wartbarkeit ist durch Code Reviews gut sicherzustellen. Sie können auch Defizite bei Mitarbeitern identifizieren, die sich dann gezielt beheben lassen. Somit sind Code Reviews ein wichtiges Instrument, um die angestrebte Qualität zu gewährleisten oder sie weiter zu verbessern.

Doch um Code Reviews als die Hilfe annehmen zu können, die sie darstellen können, bedarf es der positiven Fehlerkultur, wie sie unter Punkt 4 beschrieben ist. So kann und sollte jeder Mitarbeiter Code Reviews als Möglichkeit zum persönlichen Continuous Improvement annehmen. Ebenso sollten Tests mit Bedacht und werthaltig entwickelt und durchgeführt werden. "Das haben wir schon immer so gemacht", ist eine Aussage, die für einen auf Qualität ausgerichteten Prozess aus dem Sprach- und Denkmuster gestrichen werden sollte. Vielmehr sollte die Frage "Was macht Sinn für den Prozess, unsere Zielerreichung und für uns?" in den Vordergrund rücken.

Eine Metrik soll nicht einen einzelnen Mitarbeiter messen und überwachen, sondern das Erreichen des Ziels sicherstellen. Dabei ist es von besonderer Wichtigkeit, die richtigen Metriken auszuwählen. Hier kann das Impact Mapping vom Anfang des Projekts helfen, den Fokus zu bewahren.

Das Streben danach, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen sollen, hat nichts damit zu tun, dass jemand im Ernstfall, "den Kopf hinhalten" muss. Christopher Avery beschreibt in seinem Buch “The Responsibility Process“ [2] vielmehr die Geisteshaltung, sich nicht damit zu beschäftigen, Gründe, Ausreden und Entschuldigungen für einen Fehler zu suchen, sondern den Blick darauf zu richten, was wir selber dazu beitragen können, um eine Lösung zu finden. Raus aus der "Opfer-Haltung" hin zur zielgerichteten, lösungsorientierten Aktivität ist die Form der Verantwortung, die wichtig ist für ein erfolgreiches Team. Im Worst Case Szenario läuft ein Team Gefahr, dass einzelne Mitglieder zwar um die Problematiken wissen, den Schritt zur Übernahme von Verantwortung aber nicht gehen. Sie entziehen sich dann Verbesserungsprozess (“Quit“).

Verantwortung nach Christopher Avery