Software-Kanban im Einsatz

Implementierung

Zur Übersicht lässt sich die folgende Vorgehensweise festhalten, die die zuvor beschriebenen Punkte zusammenfasst und auf die viele erfolgreiche Kanban-Teams zurückgreifen:

  • Das Team visualisiert den Arbeitsfluss auf einem Kanban-Board.
  • Arbeitsaufträge sind auf Tickets erfasst und werden über das Kanban-Board bewegt.
  • Tickets werden vom nachfolgenden Arbeitsschritt geholt (Pull).
  • Blockaden im Arbeitsfluss werden sichtbar gemacht.
  • Jeder Arbeitsschritt wird durch ein WIP-Limit beschränkt.
  • Durch WIP-Limits verursachte Stehzeiten von Mitarbeitern werden akzeptiert und dafür verwendet, Probleme in der Arbeitsweise zu beseitigen.
  • Das Team teilt Arbeiten in Arbeitstypen ein, um den Arbeitsfluss gezielt zu steuern.
  • Es teilt Arbeiten basierend auf der Cost-of-delay-Funktion in Serviceklassen ein.
  • Service Level Agreements sind etabliert. In ihnen garantiert das Kanban-Team die Fertigstellung von Arbeiten innerhalb eines gewissen Zeitraums.
  • Es finden Daily-Standup-Meetings und regelmäßige Queue-Replenishment-Meetings statt.
  • Regeln für die Zusammenarbeit im Team und mit den Stakeholdern sind definiert.
  • Das Team führt fortwährend Messungen des Arbeitsflusses durch.
  • Es ist eine Kaizen-Kultur etabliert, die kontinuierliche Verbesserungen zum Ziel hat.
  • Optimierungen basieren auf bewährten Methoden und werden nicht nach Bauchgefühl durchgeführt.
  • Um die Berechenbarkeit zu erhöhen, wird die Variabilität im System reduziert.
  • Verschwendung wird reduziert – mit dem Wissen, dass ein gewisser Grad an Waste notwendig ist.
  • Das Team wendet die fünf Fokussierungsschritte der Engpasstheorie an, um mit Engpässen umzugehen.

Obwohl sich Kanban durch den evolutionären Ansatz einfach und ohne große Widerstände in Organisationen einführen lässt, ist die Leistungssteigerung von Kanban-Teams beeindruckend. Eine Erklärung für den großen Erfolg von Kanban ist, dass es Teams dazu veranlasst, ihre eigene, spezielle Arbeitssituation kontinuierlich zu verbessern, und dass nicht "Kochrezepte" verfolgt werden, in der Hoffnung, dass sich eine Verbesserung einstellt. Kanban forciert das Lernen im Unternehmen und nicht, es selbst zu lernen. (ane)

Klaus Leopold
ist einer der ersten Kanban-Coaches und Trainer Europas. Er leitet seit 2003 Software-Teams und IT-Projekte im wirtschaftlichen und universitären Umfeld.

  1. Taiichi Ohno; Das Toyota-Produktionssystem; Campus 1993
  2. David J. Anderson; Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business; Blue Print Press, 2010; siehe auch Rezension der deutschen Übersetzung
  3. David J. Anderson; The Principles of the Kanban Method
  4. Mary Poppendieck, Tom Poppendieck; Implementing Lean Software Development; Addison-Wesley, 2006
  5. Eliyahu M. Goldratt; What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented?; North River Press, 1990
  6. Markus Andrezak, Arne Roock, Henning Wolf; Schützt das Team! Die Überlastung von Entwicklungsteams verhindern mit Kanban; Artikel auf heise Developer
  7. Jean Pierre Berchez, Uta Kapp; Brüder im Geiste; Kriterien für eine Entscheidung für Scrum oder Kanban; Artikel auf heise Developer
  8. Markus Andrezak, Arne Roock, Henning Wolf; Gedämpfte Schritte; Evolutionäre Entwicklung mit Software-Kanban; iX 6/2010, S. 108