Teamcoaching in der Softwareentwicklung

Fazit

Nachverfolgung: Vorher ist nachher

In jeder Coaching-Situation ist der Transfer in den Alltag entscheidend. Auch nach der Klausur beschäftigt sich das Team daher mit Unterstützung der Coaches regelmäßig mit den ausgemachten Zielen und den getroffenen Vereinbarungen. Dazu erhält das Team von den Coaches immer wieder Anregungen zu einzelnen Problemfeldern aus der Klausur, anhand derer das Team seinen Fortschritt reflektieren und gegebenenfalls Ziele und Vereinbarungen schärfen kann. Typischerweise findet diese Nachbereitung in Workshops statt, die unter Moderation der Coaches je nach Thema ein bis vier Stunden dauern.

Beispiel: Acht Wochen nach der Coaching-Klausur trifft sich das Team zum vereinbarten Nachbereitungs-Workshop, dieses Mal wieder in einem Besprechungsraum der Organisation. Das Team bewertet dabei, ob es die in der Klausur vereinbarten Ziele erreicht hat:

  • Das Team hat die Regeln für ein fokussierteres Arbeiten erarbeitet und für alle sichtbar gemacht. Mit der Einhaltung der Regeln ist das Team einigermaßen zufrieden, es wird jedoch vereinbart, die formulierten Regeln für das "Nicht-Stören-Dürfen" noch einmal zu überarbeiten, da sie als zu strikt empfunden werden.
  • Das Geben und Nehmen von Feedback funktioniert besser als bisher. Besonders gut gelingt es dem Team, auch die Meinung bisher eher zurückhaltender Kollegen abzufragen. Nicht alle im Team sind zufrieden mit der Konsensbildung. Das Team wird sich nach und nach bewusst, dass es zwei dominante Charaktere im Team gibt und diese oft Entscheidungen vorwegnehmen.

In der Zeit seit der Coaching-Klausur hätten drei Retrospektiven stattfinden sollen. Zwei haben tatsächlich stattgefunden, mit dem Verlauf ist das Team jeweils zufrieden. Die letzte Retrospektive allerdings ist "aufgrund der allgemeinen Hektik" am Sprint-Ende ausgefallen. Ein Nachhaken der Coaches bringt ans Licht, dass die nach wie vor bestehende zeitliche Überforderung des Scrum Master einen hohen Anteil am Ausfall der Retrospektive hatte.

Am Ende der Nachbereitung erscheint es den Coaches notwendig, die zeitliche Überforderung des Scrum Master weiter zu thematisieren. Das Team befindet sich gerade in einer sensiblen Phase, in der es einen Scrum Master bräuchte, der intensiv mit dem Team arbeiten und ihm die notwendigen Anregungen geben kann. Im Einzelgespräch mit dem Scrum Master stellt sich heraus, dass es sowohl Ursachen gibt, die beim Scrum Master selbst liegen (z. B. leichte Ablenkbarkeit, mangelnde Priorisierung von Aufgaben), als auch solche, die sich nur gemeinsam mit der Organisation verändern lassen (etwa arbeitsintensive Aufgaben für den Scrum Master in der Vertriebsunterstützung, die immer wieder ungeplant über ihn hereinbrechen). Die Coaches und der Scrum Master vereinbaren ein gemeinsames Gespräch mit der Sponsorin, um festzulegen, wie sich diese Probleme angehen lassen.

Fazit

Teamwork ist in der Wissensarbeit die bevorzugte Arbeitsform, denn nur so können die Mitarbeiter Probleme erfolgreich meistern. Sie geschieht jedoch nicht einfach so, sondern bedarf intensiver Auseinandersetzung mit dem täglichen Umgang miteinander. Das Leben der in diesem Artikel vorgestellten Werte spielt dabei eine vitale Rolle. Ausgehend von dem so geschaffenen Vertrauen wird das Team seine Ziele gemeinsam verfolgen, und es ist in der Lage, Höchstleistungen zu erbringen. Teamcoaching hilft den Mitgliedern eines Teams, ein Klima zu etablieren, in dem diese Werte gelebt werden. (ane)

Gregor Karlinger
ist Geschäftsführer der Transferio GmbH. Er kombiniert Ansätze aus agilen Vorgehensmodellen, Organisationsentwicklung und Coaching miteinander, um Softwareentwicklungsunternehmen dabei zu unterstützen, Höchstleistungen in seinen Kernprozessen zu erbringen.

Manuela Grundner
ist Geschäftsführerin der murbit GmbH. Als Teamcoach, Trainerin und Mediatorin steht sie für einen handlungs- und lösungsorientierten Zugang, der neue Perspektiven sowie Veränderungsprozesse initiiert.

Literatur
  1. Sven Röpstorff, Robert Wiechmann; Scrum in der Praxis; Erfahrungen, Problemfelder, Erfolgsfaktoren; dpunkt.verlag 2012
  2. Patrick Lencioni; The Five Dysfunctions of a Team; A Leadership Fable; Jossey-Bass 2002