Vier Grundsätze der Kapazitätsplanung

Zweiter Grundsatz

Zweiter Grundsatz: Besser "ungefähr richtig" als "genau falsch"

Wenn agiles Vorgehen unternehmensweit betrachtet wird – mit einer größeren Anzahl an Teams –, fällt die Kapazitätsplanung komplizierter als bei einer Hand voll Teams aus. Das ist der Grund, weshalb Unternehmen Arbeit und Zeit aufwenden, um Schätzungen oder Prognosen zu erstellen, um in die Zukunft zu blicken, Vorhersagen zu treffen, Alternativen zu erwägen und die besten Optionen zu wählen. Dann lässt sich die Organisation so steuern, dass die Kunden und das Unternehmen gleichermaßen den höchsten Nutzen erzielen.

Außer in den einfachsten Fällen enthalten alle diese Anstrengungen eine inhärente Ungewissheit. Beim Versuch, langfristige Vorhersagen zu treffen, steigt der Unsicherheitsfaktor exponenziell an. Im geschäftlichen Umfeld muss man lernen, Ungewissheit zu akzeptieren, statt sie zu bekämpfen, und sich daran erinnern, dass sie sich nie ganz ausschalten lässt. "Ich liege lieber ungefähr richtig als genau falsch", lautet ein Zitat des britischen Ökonomen John Maynard Keynes. "Ungefähr richtig" ist das Gegenteil von "genau falsch". Traditionelle Techniken zwingen einen oft, Arbeitspakete zu detaillieren, bis alles bekannt ist und sich die Kapazität zu 100 Prozent durch Arbeitsaufträge auslasten lässt. Das ist jedoch nach Meinung der Autoren falsch.

"Ungefähr richtig" erinnert daran, das Maß an Genauigkeit und Vertrauen in das Gelingen an die Planungshorizonte anzupassen. Leute verschwenden kostbare Wochen, Monate und Jahre, weil sie bis ins kleinste Detail planen wollen. Hier ein Beispiel: Ein besonders teurer Planungshorizont ist die Jahresplanung, deshalb darf man hier nicht alle Teams bereits in frühe Planungsstufen einbeziehen. Das mag wie ein Widerspruch zu agilen Konzepten aussehen – bis klar wird, dass Schätzungen über etwas, das nicht ausgewählt und bearbeitet wurde, eine Vergeudung von Zeit und Mühe darstellen. Der beste Weg, mit Ungewissheit umzugehen, besteht darin, Angebot und Nachfrage auf einer Ebene zu vergleichen, die für den jeweiligen Planungszeitraum angemessen ist. Danach gibt man die Ergebnisse an die Teams weiter, welche die Befugnis und Verantwortlichkeit haben müssen, mit größerer Genauigkeit und innerhalb eines kürzeren zeitlichen Rahmens zu planen.

Es lässt sich zum Beispiel für ein Jahr planen und vorhersagen, dass das Erhöhen der Anzahl der Teams um drei in spezifischen Komponentenbereichen den Durchsatz verbessert und die technische Schuld reduziert. Diese Initiativen lassen sich dann an die Teams übergeben, um zu bestimmen, wie die gewünschten Ziele sich am besten erreichen lassen. Die bestehenden Teams sind bestens gerüstet, um herauszufinden, wie sie die neuen absorbieren und die Initiativen planen. Die Teams können sich nach Prioritäten in Teilinitiativen neu zusammensetzen, die zu kleineren Zeitrahmen passen, zum Beispiel zu einem Quartal (kürzere Zeitrahmen sind typischerweise weniger unsicher als längere). Mit geeigneten Feedbackschleifen kann man feststellen, ob die Initiativen die Ziele erfüllen. Wenn das nicht der Fall ist, lässt sich frühzeitig gegensteuern.

Kadenzweise

Kapazitätsplanung nach dem Prinzip "ungefähr richtig" wird je nach Planungskadenz (Jahr, Halbjahr, Quartal) unterschiedlich durchgeführt. Weil Talente knapp und Softwaresysteme komplexer geworden sind, ist es nicht möglich, rasch genug neue Mitarbeiter einzustellen, um in den nächsten drei bis sechs Monaten (aus der Planungsperspektive) etwas zu ändern. Daher muss man die Annahme einer feststehenden Kapazität bei mittelfristiger Planung akzeptieren und die vorhandene flexibel einsetzen, um ein Portfolio auf einen maximale Wertbeitrag abzustimmen.

Welche Einheit sollte man für den Ansatz "ungefähr richtig" verwenden? Empirische Schätzungen wie Geschwindigkeit eignen sich am besten; aber möglicherweise ist nur eine grobe Schätzung des Aufwands (LOE oder Level of Effort) verfügbar. Das kann aus vielen Gründen der Fall sein, zum Beispiel, wenn man neue Teams einstellen will, für die keine empirischen Daten zur Verfügung stehen. Deshalb sollten die Einheiten für die Kapazitätsplanung im ganzen Unternehmen einheitlich sein. Das entkoppelt die hochstrategischen Pläne und betont die Zuständigkeit und Verantwortlichkeit auf der Teamebene mit Ausrichtung auf das übrige Unternehmen.

Zwei Dinge sind bei agilem Vorgehen nicht iterativ und lassen sich nicht zurückholen: die aufgewendete Zeit und das ausgegebene Geld. Da agile Methoden für immer größere Projekte skaliert werden, erfordert die Kapazitätsplanung besondere Aufmerksamkeit. Dass die richtigen Leute an den richtigen Dingen arbeiten, erfordert Planung vor der Durchführung – manchmal weit im Voraus, wenn man sich an einer Geschäftsstrategie ausrichtet. Die Planungsgenauigkeit ist dabei weit geringer, als es die meisten Führungskräfte gerne hätten. Die Ursache hierfür liegt nicht in der Agilität, sondern in der zunehmenden Komplexität und der Notwendigkeit, schneller zu sein. Deshalb tut man gut daran zu lernen, wie man "ungefähr richtig" plant.