Vier Grundsätze der Kapazitätsplanung

Wertströme & Wertschöpfungsnetzwerk

Wertströme abbilden und optimieren

Wertströme sind ein nützliches Konzept des Lean Management, das helfen kann, bessere Mittel zu finden, die geschäftliche Nachfrage mit dem verfügbaren Angebot abzugleichen. Aus der Perspektive der IT-Entwicklung kann man sich einen Wertstrom als die Schritte von einem neuen Konzept zur Einführung und zur Messung der finanziellen Ergebnisse vorstellen. Das wird oft als "Concept to Cash"-Lieferstrom bezeichnet.

Allerdings gibt es auch andere Wertströme, die entscheidender sein können. End-to-end-Szenarien oder Workflows dafür, wie das Geschäft Wert für Kunden und Stakeholder liefert, stellen geschäftliche Wertströme dar. Die Optimierung dieser Ströme steht oft im Mittelpunkt der verschiedenen Geschäftsbereiche innerhalb eines größeren Unternehmens. Diese Business-Wertströme bilden die Grundlage dafür, Probleme der Kunden und Stakeholder besser zu verstehen und gemeinsam an besseren Lösungen zu arbeiten. Die verantwortlichen Geschäftseinheiten sind oft die Quellen der Nachfrage; sie können neue Fähigkeiten, Verbesserungen oder Änderungen oder einfach Fixes und Verbesserungen in den Abläufen verlangen.

In kleineren Unternehmen oder in Einzelfällen ist es manchmal möglich, den "Concept to Cash"-Lieferstrom direkt an den Geschäftswertstrom anzugleichen. Es ist selten, dass diese Vereinfachung für ein großes Portfolio funktioniert, das verschiedene Quellen der Nachfrage hat. Für komplexere Portfolios ist die Vorstellung hilfreich, dass diese orthogonalen Wertströme, der Geschäftswertstrom und der Lieferstrom ein "Wertenetzwerk" bilden.

Lieferströme werden oft mit Softwareprodukten, Anwendungen oder Plattformen abgeglichen, die eine Liefergruppe mit Technologie-Stacks und Teams haben, die damit umgehen können. Im ersten Grundsatz der Kapazitätsplanung – das Team als Ressourceneinheit – werden Teams zur "Währung" der Kapazitätsplanung. Beim Übergang zur Unternehmensebene ist es nützlich, eine größere "Währungseinheit" für die Kapazitätsplanung zu haben. Das geschieht durch die Kombination der Teams in einem bestimmten Lieferstrom zu einer Liefergruppe. Diese Einheit gleicht einem agilen Release-Train gemäß dem Scaled Agile Framework. Liefergruppen als übergeordnete Einheit der Kapazität sind hilfreich für die langfristigere Planung, um es "ungefähr richtig" zu halten, ohne vorher Details auszuarbeiten, die unbekannt sind.

Traditionelles Projekt- und Portfolio-Management konzentriert sich oft auf den schwierigen Ansatz, den Ablaufplan und die Auslastung für jedes einzelne Projekt zu bestimmen, ohne dabei Konflikte und Kollisionen mit anderen Projekten zu berücksichtigen. Die Visualisierung eines Wertschöpfungsnetzwerks legt Interaktionen zwischen Projekten und Programmen offen, um Angebot und Nachfrage besser abzustimmen. Initiativen und marktfähige Funktionen helfen, das Wertschöpfungsnetzwerk auszufüllen und zu verbinden. Eine Initiative ist gleichsam die Finanzierungsquelle für die Lieferung marktfähiger Features, die potenziell aus den verschiedenen Liefergruppen kommen. Das Feature-Backlog für die nächste vierteljährliche mittelfristige Planung einer bestimmten Liefergruppe kann marktgängige Features für mehrere Initiativen aus verschiedenen Unternehmenseinheiten anbieten.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk visualisieren

Die Visualisierung eines Wertschöpfungsnetzwerks durch die Trennung von Lieferströmen und Geschäftswertströmen macht die Nutzung des verfügbaren Angebots viel klarer. Es gibt unter anderem folgende Möglichkeiten, Angebot und Nachfrage besser abzugleichen:

  • die Bestimmung, welche Liefergruppen am besten die marktfähigen Features für eine bestimmte Initiative anbieten können,
  • die Überprüfung, ob die Gesamtnachfrage aus mehreren Initiativen zu den Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten der verschiedenen Liefergruppen passt,
  • das Vorbereiten realistischer Feature-Backlogs für die vierteljährliche mittelfristige Planung aus jeder Liefergruppe, und
  • die Unterstützung der längerfristigen Planung der Anstellung oder Beauftragung von Mitarbeitern, die einen Abgleich von Angebot und Nachfrage in den nächsten 6 bis 18 Monaten erfordert.