Vom Projekt- zum Netzwerkmanagement

Bernds Management-Welt  –  1 Kommentare

Letzte Woche war ich auf der interPM, einer jährlich veranstalteten interdisziplinären Konferenz zum Projektmanagement. Wobei der Begriff Konferenz nicht ganz passt, weil den zeitlich dominierenden Anteil Open-Space-Arbeitsgruppen einnehmen. In diesem Jahr stand die interPM unter dem Titel "Neu denken: vom Projekt- zum Netzwerkmanagement".

Die Unternehmen organisieren ihre Leistungsprozesse in Wertschöpfungsnetzwerken und sichern die Zukunft über branchen- und länderübergreifende Innovationsnetzwerke. Beim Informationsaustausch und der Kommunikation haben sich soziale Netze etabliert, bei denen die Grenzen zwischen beruflicher und privater Nutzung verwischen. Die Trends in Wirtschaft und Gesellschaft finden auch im Projektmanagement ihren Niederschlag.

Im Projektmanagement ist zunehmend Netzwerkmanagement gefordert. Die Projektarbeit erfolgt längst in vernetzten Strukturen und muss verschiedenen Ausprägungsformen der Vernetzung der beteiligten Partner und Unternehmensbereiche sowie auch der im Projekt beteiligten Mitarbeiter Rechnung tragen. Die zunehmende Vernetzung führt auch zu neuen Herausforderungen wie der Klärung der Frage nach der Führung in kooperativen Projekten, dem Umgang mit der gestiegenen Komplexität (Innovation und Effizienz statt mehr Bürokratie) und Fragen der Kommunikationskultur.

Eine der Fragen, die ich für mich auf der interPM klären wollte, war, was ist eigentlich ein Netzwerk? Selbstverständlich lässt sich "Netzwerk" unterschiedlich definieren, zum Beispiel als Graph mit Knoten und Kanten – aber die Frage ist ja, welche Definition ist im Kontext von Projektmanagement hilfreich. Für mich ist folgende Definition dabei herausgekommen (die für mich auch an die systemische Organisationstheorie Anschluss findet, vgl. auch meine Definitionen von Team, Gruppe und Organisation):

Ein Netzwerk ist eine Organisation (= soziales System), dass dadurch gekennzeichnet ist, dass sich Teile ihrer Mitglieder immer wieder temporär und in variierenden Zusammensetzungen zu bestimmten gemeinsamen Handlungen zusammenfinden. Sie treten damit wiederkehrend aus stabilen, aber latenten (schlafenden) in aktive Beziehungen (zum Beispiel Projekte) zueinander ein, mit denen sie wiederum ihre Beziehungen aktualisieren.

Obwohl in Netzwerken auch Marktmechanismen wirken, sind es in erster Linie dennoch Organisationen. Die Beziehungen ihrer Mitglieder sind eingebettet in Geschichten vergangener Kooperationen, aus denen sich Vertrauen zueinander, das heißt stabile und belastbare Beziehungen entwickelt haben. Diese Beziehungen sind, auch wenn es sich bei den Mitgliedern beispielsweise um Unternehmen handelt, stark durch die beteiligten Menschen konstituiert. Netzwerke haben zunächst nur generische Ziele, nämlich Möglichkeiten für konkrete Vorhaben bereitzuhalten.

Netzwerke sind in den letzten Jahrzehnten aufgrund der allgemein gestiegenen Markt- und Umfelddynamik immer wichtiger geworden. Zum einen erweitert ein Netzwerk die eigenen Kernkompetenzen; Netzwerkpartner können auf komplexe Anforderungen inhaltlich fundierter reagieren, weil sie in ihrem Netzwerk entsprechende Spezialisten kennen. Zum anderen erhöht das Netzwerk die Reaktionsgeschwindigkeit. Ein Netzwerkpartner findet nicht nur einen entsprechenden Spezialisten im Netzwerk, durch die belastbaren und vertrauensvollen Beziehungen finden sie auch schneller, flexibler und unkompliziert zusammen. Viele Netzwerke kommen mit extrem wenig Formalismen aus. Die Rahmenbedingungen und Konditionen der Kooperation, die Berücksichtigung der verschiedenen Interessen müssen nicht jedes Mal neu ausgehandelt werden.

Insofern sind Projekte, die aus Netzwerken entstehen, meistens besser und schneller konstituiert als solche, die ohne entstehen. Allerdings schlummern hier neue Gefahren, beispielsweise Pfadabhängigkeiten. Netzwerke verhalten sich emergent und weniger führbar beziehungsweise weniger gezielt beeinflussbar, was sich wiederum typischwerweise durch erhöhte (Selbst-)Reflexion ausgleichen lässt. Die Pflege, also das Bereithalten des Netzwerks erfordert einen nennenswerten Aufwand (Mitglieder von Xing, LinkedIn und anderen Netzwerken kennen das), wobei das Netzwerk langfristig für die Mitglieder einen den Aufwand übersteigenden Nutzen bringen muss. So wie es verschiedene Organisationstypen gibt (etwa bürokratische und weniger bürokratische), existieren auch verschiedene Netzwerktypen (offene und geschlossene, mono- oder polyzentrische).

Die Mitgliedschaft und Arbeit von Mitarbeitern in Netzwerken wird von Unternehmen nicht immer als Teil der Arbeit anerkannt. Führungskräfte sollten den Nutzen von Netzwerkarbeit zusammen mit den Netzwerkern regelmäßig reflektieren und steuern, wobei Unternehmen, die Ressourcen für Netzwerkarbeit bereitstellen, auch Wünsche zu deren Präferenzen, Ziele und Strategien formulieren werden. Zusätzlich können Unternehmen auch zentrale Services für das Netzwerkmanagement beziehungsweise für das NR (Network Relations - analog zu PR für "Public Releation") bereitstellen.