Agiles OKR-Management: Führen über Objectives and Key Results erklärt

Die OKR-Managementmethode verknüpft Unternehmensziele mit denen der Mitarbeiter. Das stärkt die Verantwortung der Mitarbeiter und hilft, klare Ziele zu stecken.

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Von
  • Björn Schotte
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Über die Jahrzehnte haben sich Zielvereinbarungsmechanismen wie Management by Objectives – Führen über Ziele – bewährt. Vielen ist das jährliche Zielvereinbarungsritual bekannt, oftmals in Kopplung mit Bonussystemen und Feedbackgesprächen. Und so verkommt eine ursprünglich als nützlich gedachte Unternehmensfunktion zu einem jährlichen Theater zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, bei dem sich der Mitarbeiter fragt, warum er neben dem eigentlichen Tagesgeschäft auch noch die Ziele erfüllen soll. Schließlich setzen beide in einem wenig befriedigenden Verhandlungsgespräch den Bonus fest.

All diese negativen Aspekte sind bekannt. Seit einigen Jahren erfährt daher ein anderes Zielsystem einen regelrechten Hype: Objectives and Key Results, kurz OKR. Doch woher rührt dieser Hype, und wird damit tatsächlich alles besser? Der Artikel beleuchtet OKR und dessen Mechaniken.

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OKR wurde zunächst bei Intel von Andy Grove eingeführt und durch die Anwendung bei Google einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht. In den letzten Jahren verbreitete sich OKR auch im deutschsprachigen Raum. Objectives and Key Results sind vor allem eins: transparent über das gesamte Unternehmen – von den Firmenzielen bis hin zu den Zielen eines jeden Bereichs beziehungsweise Teams. Die OKR-Industrie bietet hierzu verschiedene Tools an, es genügt jedoch auch ein großes Spreadsheet oder eine Ablage im Unternehmenswiki.

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