Der Aufstieg von Lexus

Ohne den Hybridantrieb wäre Lexus heute nicht denkbar. Erst das Zusammenspiel von Verbrenner und E-Motor hauchte der Luxusmarke ihren Charakter ein.

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(Bild: Lexus)

Von
  • Christian Domke Seidel
Inhaltsverzeichnis

Die Konkurrenz lachte Toyota aus. Nicht nur einmal. Mehrmals. Als Verbrauchsminderung in der Autoindustrie noch als Profitkiller galt, machten die Japaner den Hybridantrieb zum Massenprodukt. Als Lobbyverbände gegen Umweltauflagen zu Felde zogen, verpasste sich der Konzern eine "Earth Charta" zur Minimierung des eigenen CO2-Ausstoßes. Und um sparsame Autos auch im Luxussegment zu etablieren, gründete Toyota einfach die Marke Lexus. Und die Japaner lachten immer zuletzt. Doch von vorne.

Alle waren sie da. Damals, 1989. Die hohen Tiere von Cadillac und Lincoln, Rolls-Royce und Jaguar, Mercedes und BMW. Kein Wunder. Denn Toyota hatte angekündigt, ins Premiumsegment einzusteigen. Die namhafte Konkurrenz wollte dabei sein, wenn die Japaner das dafür vorgesehene Luxus-Kaninchen aus dem Hut ziehen würden auf der North American International Auto Show (NAIAS) in Detroit.

Toyota musste etwas Drastisches unternehmen, wollte der Konzern in diesen Markt der dicken Renditen vorstoßen, und tat das auch. Im Nachhinein betrachtet zeugte es von erstaunlicher Weitsicht und selten gewordener, realistischer Selbsteinschätzung, dass die Japaner gleich eine neue Marke gründeten. Die Geburtsstunde von Lexus. Mitsamt der Limousine LS 400.

Der Lexus LS400 auf einem zeitgenössischen Werbebild aus dem Jahr 1994: So wollten die Japaner den LS400 gern gesehen haben - als Luxusauto der Erfolgreichen. Die Limousine war technisch tadellos, doch das allein reicht in dieser Klasse nicht.

(Bild: Toyota)

Für Toyota war diese Präsentation 1989 im Herzen der amerikanischen Autoindustrie ein erster Gipfel. Dass es die Japaner überhaupt so weit gebracht hatten, war schon erstaunlich genug. Als Toyota 1957 zum ersten Mal den amerikanischen Markt betrat, erlitten sie ganz bitter Schiffbruch. Der "Toyopet Crown" sollte für die Marke der Türöffner zum damals attraktivsten Automarkt der Welt sein. Innerhalb von 14 Monaten verkauften sie jedoch gerade einmal 287 Stück.

Der Toyopet Crown wurde in den USA kein Erfolg. Sondern ein Flop, an dem Toyota selbst Schuld hatte. Wenn man ihm etwas Gutes nachsagen will: Seine üble Qualität weckte den Ehrgeiz der Verantwortlichen, es besser zu machen.

(Bild: Toyota)

Kein Wunder. Die Türen klapperten und der Wind pfiff durch alle Ritzen. Das Projekt wurde vorerst eingestampft. Doch diese Niederlage weckte bei Konzernchef Eiji Toyoda, dem Großneffen des Firmengründers Sakichi Toyoda, den Ehrgeiz. Er wollte in diesem Markt Erfolg haben. Auch, weil er – wie viele Konkurrenten – damals schon auf eine globale Strategie setzte. Schritt eins war es deswegen, trotz dieses Desasters in den USA weiterhin Präsenz zu zeigen. Mit robusten Pick-ups statt Alltagsautos für jedermann schafften sich die Japaner das Image-Fundament für einen zweiten Anlauf.

Schritt zwei war die Einführung von "kai-zen" für die Entwicklung und Produktion der Autos. Übersetzt bedeutet es so viel wie "Veränderung zum Besseren". Im Kern geht es darum, das Endprodukt zu verbessern, indem jeder noch so kleine Schritt in der Entstehung permanent optimiert wird. Das brauchte natürlich Zeit. Bis 1965 um genau zu sein. Dann kehrte Toyota mit dem (bitte nicht lachen) Corona und dem Corolla zurück nach Amerika.

Toyota Corona aus dem Jahr 1979

(Bild: Toyota)

Im selben Maß, in dem Toyota bei der Produktion zuverlässiger und kundenorientierter wurde, nahm bei der amerikanischen Konkurrenz die Konzentration ab. Die Qualität stimmte nicht und das Gespür für Trends und globale Entwicklungen fehlte völlig. Für sie war die Ölkrise 1973 ein Schlag ins Kontor. Toyota stieg parallel zum größten Importeur in den USA auf, derweil der freie Fall der amerikanischen Marken ungehindert weiterging. Lee Iacocca beantragte für Chrysler sogar Staatshilfen. 1979 war Toyota plötzlich der größte Autohersteller der Welt.

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Zu diesem Zeitpunkt ging bei Toyota Motor Sales (TMS) in den USA ein Stern auf. Sein Name: Yukiyasu Togo. Togo präsentierte dem Vorstand in Japan drei Ideen, die allesamt mit unbequemen Wahrheiten verbunden waren. Punkt eins: Corolla, Corona, Cressida und Celica sorgten zwar für gute Absätze, waren aber langweilig. Die Baby-Boomer, die so viel Geld für Autos übrighatten wie keine Generation vor ihnen, wollten spannendere Produkte. Punkt zwei: Eine rein japanische Automarke ist in ihrem Erfolg limitiert. Aus Imagegründen, und um Wechselverluste zu vermeiden, müsse Toyota ein Werk in den USA bauen.

Diese zwei Punkte winkte der Vorstand widerspruchslos durch. Das Ergebnis war, dass ab 1988 Toyota Camrys in Kentucky gebaut wurden. Über die Emotionalität eines Camry kann gestritten werden, über dessen kommerziellen Erfolg nicht. Das Fahrzeug wurde innerhalb von zwei Jahren zum meistverkauften Mittelklassemodell in den USA. Die dritte unbequeme Wahrheit auf Togos Liste verlangte etwas genauere Planung: Toyota steht für qualitativ hochwertiges Mittelmaß, doch die dicken Margen sind mit Luxusautos zu machen. So eines müsse her.

Quality today - success tomorrow: Wer heute Qualität liefert, wird morgen Erfolg haben. Toyota behielt recht: Der in Kentucky gebaute Camry wurde in nur zwei Jahren ein Riesenerfolg.

(Bild: Toyota)

Eiji Toyoda, die graue Eminenz des japanischen Großkonzerns, bekommt in Zeiten, in denen das Geld mit Schubkarren in die Konzernzentrale gebracht wird, von einem Management-Emporkömmling die Schwachstellen seines Milliarden-Konzerns aufgezeigt. Seine Reaktion? Er beruft Yukiyasu Togo in den "Circle F". Klingt futuristisch, ist aber nur eine geheime Management-Clique. Eine exklusive Gruppe, die ab dem Jahr 1983 am F1 arbeitet – dem „Flagship one“.

Doch Togo reicht das nicht. Seiner Überzeugung nach dürfte dieses Flaggschiff kein Toyota sein, sondern müsse einen anderen Namen tragen. In den USA sei das so üblich. General Motors hätte Cadillac und Ford die Marke Lincoln. Alles Fahrzeuge, die nicht einmal in den selben Verkaufsräumen wie die Mittelklassemodelle stehen würden. Eiji Toyoda zeigt sich beeindruckt und mutig – er gibt Togo freie Hand.