Schule digital: "Agile Educational Leadership" und digitale Transformation

Digitalität löst den Fokus Digitalisierung ab. Mensch und Technik verbinden sich. Im Bildungsbereich kann "Agile Educational Leadership" (AEL) ein Ansatz sein.

Lesezeit: 4 Min.
In Pocket speichern
vorlesen Druckansicht Kommentare lesen 58 Beiträge

Zettel und Laptop: Eine Jugendliche sitzt vor den Schulaufgaben.

(Bild: Shutterstock)

Von
  • Kerstin Mayrberger

Die Digitalisierung der Bildung wird seit Jahren angemahnt, durch die Coronavirus-Pandemie hat diese Forderung aber eine ganz neue Dringlichkeit erhalten. Damit Kinder nicht davon abhängig sind, wie fit ihre Eltern, Schulträger und Lehrer:innen sind, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eine möglichst große Teilhabe schaffen.

Wie sollte die Digitalisierung in unseren Bildungseinrichtungen also umgesetzt werden? Wie ist es bisher gelaufen? Welche Tools und Ausstattungen haben sich schon bewährt, welche dürften und sollten kommen? Und wie könnte die Schule – nach einem großen Digitalisierungsschub – in einigen Jahrzehnten aussehen? Unsere Artikelserie "Schule digital" möchte diese Fragen weiter beleuchten.

Nach Jahren erster Entwicklungen und positiver Erfahrungen an einzelnen Standorten besteht derzeit eine große Herausforderung im Bildungsbereich darin, sich im Zuge der Covid-19-Pandemie dem digitalen Wandel schneller öffnen zu müssen. Der heutige Umgang damit wird über die langfristige Entwicklung oder Stagnation in Bildungsorganisationen entscheiden.

Dabei verschiebt sich der Fokus von der Digitalisierung im Sinne einer Technisierung auf veränderte soziale und kommunikative Praktiken. Digitalität umfasst die Merkmale der Referentialität, Gemeinschaftlichkeit und Algorithmizität. Sie stellen für den Bildungsbereich veränderte Bedingungen für das Handeln da. In ihnen liegt für alle Akteure die Chance, einen guten und langfristig funktionierenden Weg zu finden, mit dem die digitale Transformation in der (Hoch-)Schule zu meistern ist. Ein konkreter Weg könnte im "Agile Educational Leadership" liegen.

Veränderungen werden zumeist nur dann als hilfreich angesehen, wenn sie einem persönlich helfen und so den Alltag und das Leben bequemer machen. Auf das Lernen in formalen Bildungsorganisationen wie (Hoch-)Schulen trifft das pauschal betrachtet schon einmal nicht zu: Lernen allgemein ist immer anstrengend und mit Aufwand und Arbeit verbunden. Daher haben es noch so gut durchdachte und entwickelte produkt- wie prozessbezogene Bildungsinnovationen sehr schwer, sich in der (Hoch-)Schule durchzusetzen. Das gilt besonders für das digitale Lehren und Lernen.

So fachlich und didaktisch sinnvoll und mit Blick auf die digitale Transformation einleuchtend es klingt, mit Hardware wie Tablets oder Software mit spielerischen Elementen den Unterricht und Lehre zu gestalten – so wenig begeistern sie in der Breite bei Lernenden sowie auch Leitungen von Bildungsinstitutionen und Lehrenden. Denn: Lernen wird dadurch nicht einfacher, nicht leichter, nicht schneller – Lernen bleibt Lernen und es kostet weiterhin Aufwand.

Die bisherigen Routinen zu verändern, erzeugt zudem nur noch mehr Aufwand. Doch genau betrachtet liegt die Entscheidung nicht mehr bei einzelnen Personen oder Institutionen, ob Veränderungen angenommen werden oder nicht: sie ist längst gefallen.

Dass die Entscheidung gegen ein "Weiter-so-wie-bisher" bereits gefallen ist, lässt sich aus den vielfältigen Diskussionen zu hybriden Konzeptideen für die (Hoch-)Schule nach dem Sommer 2020 ablesen. Pläne zur Umsetzung von Unterricht und Studium sind für die kaum planbare Zeit nach den Sommer- bzw. Semesterferien beispielsweise in Kollegien an (Hoch-)Schulen und in (Landes-)Ministerien erarbeitet worden; flankiert von vielfältigen Empfehlungen der Statusgruppenvertretungen und Gewerkschaften. Bewegung ist erkennbar, doch der mutige Schritt zur konsequenten Umsetzung in Richtung eines möglichst ortsunabhängigem Unterrichts und Studiums ohne Nachteile für Lernende, lässt noch etwas auf sich warten.

Kerstin Mayrberger

(Bild: 

Toni B. Gunner

)

Kerstin Mayrberger ist Professorin mit Schwerpunkt Digitale Transformation und Higher Education an der Universität Hamburg. Sie publiziert mehrere Schriftenreihen unter Open Access, auch ihr Buch zur Partizipativen Mediendidaktik (2019). Aktuell arbeitet Mayrberger zu Open Educational Practices (OEP) sowie Digitalität und Ambidextrie im Bildungskontext.

Mit dem Ziel, so viel Präsenzunterricht wie möglich zu erreichen, bleiben die Vorbereitungen für den schlimmsten Fall hinter den Möglichkeiten zurück – die mit Planungsfokus auf flexiblen Blended-Learning-Konzepten, die didaktisch sinnvoll Präsenzphasen und virtuelle Phasen einschließlich Betreuung durch die Lehrenden kombinieren – ausgestaltbar wären. Allerdings wächst der Mut zum Andersmachen: Ideen und Vorhaben für digital unterstützten Unterricht und digitale Lehre werden über soziale Medien unter den Akteuren geteilt und diskutiert – etwa bei Twitter unter den Hashtags #twitterlehrerzimmer #twlz #CoronaCampus #DigitalTurn.

Wie also ließen sich Innovationen im Bildungsbereich realisieren, obwohl noch kein existierender zentraler Masterplan mit mehrjähriger Ausarbeitungsphase von oben über alle Zuständigkeiten hinweg vorliegt. Und das vor allem so, dass nicht die Lernenden die Leidtragenden sind. Mut, Neues anzugehen und auch prototypisches Handeln zu fördern, kann eine gute, rahmengebende Struktur leisten, die auf Prinzipien aufsetzt. Sie trägt dazu bei, in einem widersprüchlichen Feld wie der derzeitigen Bildungslandschaft zwischen Disruption und Innovation sowie Tradition und Beständigkeit das Sowohl-als-Auch professionell zu meistern.

"Agile Educational Leadership" oder ein Educational Leadership, das die Ideen und Werte von Agilität adaptiert, kann hierfür einen solchen Rahmen und innerhalb dessen Handlungssicherheit bieten. Die Sicherheit rührt dabei nicht aus Rezepten oder ausgewählten Werkzeugen für eine bestimmte Entscheidungssituation. Agile Educational Leadership bietet vielmehr eine Rahmenstruktur. Dessen Eckpunkte drücken sich in miteinander stimmigen Werten, Methoden und Bildern vom Lernenden aus und leiten das Handeln der Akteur_innen im Bildungskontext unter den Bedingungen von Digitalisierung und Digitalität.

Agile steht hier für eine prozessbezogene Perspektive, für die ein kurzfristiges Reagieren auf sich verändernde Rahmenbedingungen in Form von regelmäßigen Gestaltungsanpassungen durch Evaluation selbstverständlich ist. Entsprechend ermöglichen frühzeitige Erkenntnisse, Wege nicht weiter zu verfolgen, die nicht mehr zu den Bedarfen der Lernenden, der Lehrenden, der Organisation oder dem Gesamtrahmen passen. Planvolle Transparenz im Prozess und dessen Organisation in passenden Iterationen, um nächste Gestaltungsschritte besser nachvollziehen und sinnvoll anpassen zu können, bilden die handwerkliche Grundlage. Agile Werte spiegeln sich mit im Leadership-Gedanken.

Educational ist zu betonen, weil der Bildungskontext mit Blick auf seine Tradition sehr besonders ist. Das englischsprachige "educational" verbindet die deutsche Differenzierung in Lernen, Bildung und Erziehung. Zudem steht es für die klare Zielgruppenorientierung: Es geht nicht darum, den derzeitigen Wandel zu nutzen, um zügig ein veraltetes System zu digitalisieren, sondern um die Lernenden – mit ihren Bedürfnissen in ihrer jeweiligen Lebensphase bei der Gestaltung von Lernumgebungen und Bildungsräumen.

Und weil es im Kern um die Lernenden geht, brauchen Entscheider_innen von heute nicht nur Mut zum Machen, sondern auch eine besondere Sensibilität und ein Verantwortungsgefühl dafür, dass der Bildungsbereich auf eine gemeinsame Zukunft einzahlt. So steht educational hier zugleich auch für eine Ermächtigung von Lernenden aller Altersgruppen für eine zukünftige gesellschaftliche Handlungsfähigkeit.

Artikelserie "Schule digital"

Leadership bezeichnet eine Haltung – auf besondere Weise Empowerment und sinnhaftes Handeln in Verbindung mit dem Outcome. Diese normative Komponente in der Perspektive Leadership macht deutlich, dass nicht eigene Machtinteressen, ein effizientes Strukturieren und effektives Optimieren von Produkten (wie beim Management) im Vordergrund stehen. Vielmehr geht es um die Schaffung von entwicklungsfördernden Umgebungen und passenden Kontextbedingungen, damit in diesem Fall Lernende, Lehrende wie auch die dazu gehörige Administration sich unter ungewissen und komplexen Bedingungen handlungsfähig erleben und es bleiben.

Kontextbedingungen werden durch Entwicklungen geprägt, das können technische Neuerungen sein sowie gesellschaftliche Veränderungen – etwa eine Pandemie. Eine offene Kultur der Digitalität im Bildungskontext, die die iterative Entwicklung der gemeinsamen Praktiken im Zuge der digitalen Transformation begrüßt, bietet den Kontext, um nicht bereits heute vorschnell weit reichende Entscheidungen für die nächsten 10 Jahre zu treffen.

Agile Educational Leadership bietet eine Rahmenstruktur, die sensibel für den Bildungskontext und dessen Ausgangslage, eine Handreichung bietet, um sich im Zuge der digitalen Transformation Schritt für Schritt und miteinander abgestimmt, mit Blick auf die Lernenden vorwärts zu bewegen. Denn ein Erproben in Nischen im Bildungsbereich oder Experimentieren mit Prototypen kann und soll das derzeitige Bildungssystem nicht grundsätzlich auf einen Schlag verändern – doch aus der beharrlichen Ruhe bringen und in Bewegung halten. Es ist an der Zeit zu machen!

Zu unserer Serie "Schule digital" finden Sie auch diese Beiträge:

(emw)