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Studie: Projekterfolg ist kein Glücksspiel

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Neue Erkenntnisse sind das wahrlich nicht, es wieder zu lesen, erschüttert allerdings doch jedesmal: 20 Prozent aller IT-Projekte werden abgebrochen, und jedes zweite dauert länger oder wird teurer als geplant. Weitgehend bekannt und nachvollziehbar ist auch, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns mit der Größe der Projekte steigt. An die möglichen Imageschäden denken die Verantwortlichen meist nicht.

Die Unternehmensberatung Roland Berger hat nun in einer Studie zum Kentern von IT-Großprojekten mangelndes Risikomanagement als eine der Hauptursachen für die Misere ausgemacht. Neben der Analyse liefert die Untersuchung jedoch auch Strategien, wie man es besser machen kann. Ein aus der Sanierung diverser Großprojekte entstandener Steuerungsansatz soll dabei helfen, die hier auftauchenden Besonderheiten und Probleme im Griff zu behalten.

Bei fast 50 Prozent aller Projekte fehlt es laut Berger an einem Stab, der sich angemessen um Risikomanagement und operative Steuerung des Projekts kümmert. In der Schadensbewertung von Krisenprojekten werden meist nur direkte Kosten berücksichtigt, dabei seien die indirekten in der Regel viel höher. Weitere Handicaps in großen Vorhaben ergeben sich aus langer Projektdauer, häufig wechselnden Anforderungen, mangelhafter Dokumentation und steigenden Mitarbeiterzahlen. Und den eingesetzten Techniken fehlt oft die notwendige Reife.

Durch saubere handwerkliche Arbeit und ein auf das wesentliche Ziel – nämlich den Produktivstart und Betrieb – ausgerichtetes Launch-Management lassen sich die zahlreichen Risiken minimieren, behauptet der Studienautor Gérard Richter. "Die Gefahr, dass ein kapital- und zeitintensives Großprojekt scheitert, ist dann erheblich geringer."

Da Launch-Management Handwerk ist, braucht man gut ausgebildete Mitarbeiter und eine integrierte Gesamtplanung. Sie enthält Soll/Ist-Abgleiche, ein effektives Risikomanagement, ein auf mehrere Monate angelegtes Ressourcenmanagement, ein professionelles Top-Management-Reporting sowie ein kontinuierliches Schnittstellenmanagement. Außerdem solle man nicht auf Best-Case-Planungsszenarien setzen, wichtig sei vielmehr ein ehrlicher Umgang mit den Erwartungen des Kunden. Wer kleinere Projektpakete schnürt, kann diese natürlich leichter handhaben. Und im Zweifel lieber auf bewährte Standards als auf wackelige Technik setzen. Schließlich helfen eine offene Kommunikation und klare Entscheidungswege ungemein. (jd)