Teamzusammensetzung: Sind Alter, Geschlecht, Kultur egal?​

Unternehmen achten zu sehr auf Diversität in Teams und vernachlässigen Persönlichkeit und Kompetenz, meint der eine Forscher. Der andere kontert mit Studien.

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(Bild: fotoinfot/Shutterstock.com)

Von
  • Peter Ilg

Ein Team braucht die richtigen Mitglieder um gut zu funktionieren. "Die Teamzusammensetzung im Arbeitsleben ist vergleichbar mit einer Mannschaft im Sport, die nur dann erfolgreich ist, wenn alle Positionen mit den passenden Personen besetzt sind", sagt Dr. Florian Becker, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Technischen Hochschule Rosenheim und Autor des Buches "Teamarbeit, Teampsychologie und Teamentwicklung".

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Steht beispielsweise jemand im Handballtor, der nur unsicher Bälle fängt, können die anderen in der Mannschaft noch so gut sein, das Team wird seine Spiele höchstwahrscheinlich verlieren. Analog zum Sport gilt für die Wirtschaft: richtig zusammengestellte Teams liefern bessere und schneller gute Ergebnisse als planlos zusammengewürfelte Gruppen.

Irrtümlicherweise meinen aber viele, Teamarbeit bedeute lediglich, gemeinsam an einer Aufgabe zu arbeiten. "Diese Annahme ist falsch, denn darunter würden auch Jobs am Fließband fallen", sagt Becker. Teamarbeit bedeutet, dass Menschen im Team sich selbst organisieren, verwalten und führen. Das ist ein wesentlicher Unterschied zum fremd-getakteten Montageband.

Teamarbeit ist mittlerweile die häufigste Organisationsform am Arbeitsplatz. Teams sollten so groß wie nötig und so klein wie möglich sein. "Mehr Mitglieder bringen eher Koordinierungsverluste und die Gefahr von Konflikten steigt", sagt Becker. "Auch lenken sich Menschen dann eher gegenseitig ab von der Arbeit und es entstehen Trittbrettfahrer, die sich im Team verstecken und kaum Beiträge zum Projekt leisten." Weil diese Risiken exponentiell mit der Anzahl der Mitglieder im Team steigen, sollten große Gruppen, wenn möglich, in mehrere kleine aufspalten werden.

Bestimmte Rollen in Teams lassen sich immer wieder beobachten. So kümmern sich manche eher um soziale Aspekte und lösen zwischenmenschliche Spannungen. Andere vertreten die Gruppe nach Außen gegenüber Kunden. Wieder andere haben operative Rollen, die sich an der Aufgabe orientieren. "Die jeweiligen Rollen kristallisieren sich in der Gruppe von selbst heraus", sagt Becker. In der agilen Softwareentwicklung nach Scrum sind zum Beispiel feste Rollen definiert. Der Product-Owner ist der Entscheider, der Scrum-Master koordiniert und das Entwicklungsteam setzt das Konzept in Absprache untereinander um.

Weiter gilt es in der Teamzusammenstellung darauf zu achten, dass die notwendigen fachlichen Kompetenzen im Team vorhanden sind. Das Team sollte sich selbst führen, doch das ist sehr anspruchsvoll für dessen Mitglieder. "Dadurch entsteht ein hoher Qualifikationsdruck auf die Mitarbeiter", sagt Becker. In der Teamarbeit erwarten die Unternehmen viel mehr Fähigkeiten von ihren Mitarbeitern, vor allem hinsichtlich sozialer Kompetenzen und Selbstständigkeit.

Bei der Teamzusammensetzung achten die meisten Unternehmen nach Meinung von Becker zu einseitig auf fachliche Kompetenzen, aber zu wenig auf Persönlichkeit, Emotionen und Werte. "Persönlichkeit ist deshalb wichtig, weil sie kaum veränderbar ist und das Verhalten prägt", sagt Becker. Dazu zählen der Umgang mit anderen Teammitgliedern oder Kunden.

Menschen haben zudem Grundemotionen, die sie auf ihr Umfeld ausstrahlen. "Manche sind energiegeladen und positiv. Die geben anderen Kraft, Energie und gute Laune", sagt Becker. Ebenso gibt es Menschen mit ungesunder Psyche, die können die gesamte Gruppe herunterziehen. Emotionen sind ansteckend – in jede Richtung.

Aktuell folgen viele Unternehmen in der Teamzusammenstellung dem Trend, dass ein gewisser Anteil Frauen ins Team gehört, dieses altersdivers aus jungen und älteren bestehen sollte, außerdem aus Mitgliedern unterschiedlicher kultureller Herkunft. "Diversität auf dieser oberflächlichen Ebene hat bestimmte Auswirkungen, die aber nicht immer positiv für den Teamerfolg sind", sagt Becker.

Einige Organisationen fokussieren sich seiner Ansicht einseitig auf diese leicht sichtbaren Kriterien und vernachlässigen dabei wesentlichere und tiefere Aspekte etwa die Persönlichkeit oder Kompetenzen. "Letztendlich zählen aber diese inneren Eigenschaften", sagt Becker. Er plädiert dafür, Teams nicht nach oberflächlichen Kriterien zusammenzustellen, sondern die individuellen psychologischen Eigenschaften zu betrachten.

Hinsichtlich der Geschlechter ist Dr. Clemens Striebing anderer Meinung. Er ist Forscher im Kompetenzteam Unternehmenskultur und Transformation am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. "Wissenschaftliche Studien belegen, dass das Geschlechterverhältnis in Teams im Zusammenhang zu deren Innovations- und Leistungsfähigkeit stehen", sagt Striebing.

Im Service verhält sich die Innovationsstärke linear, was bedeutet: Je diverser das Team hinsichtlich seines Geschlechterverhältnisses ist, umso innovativer ist es. Bei produkt- und prozessbezogenen Innovationen liegt der ideale Anteil des unterrepräsentierten Geschlechts hingegen zwischen 30 und 40 Prozent. Steigt er, sinkt die Produktivität. "Es wird vermutet, dass dann das Konfliktpotenzial steigt und die Entscheidungsfindung komplexer wird", sagt Striebing.

Demnach können geschlechterparitätische Teams leistungsfähiger sein als andere. "Die Arbeitsatmosphäre ist besser, rationaler, professioneller und die Bedarfe der weiblichen Zielgruppe werden im Innovationsprozess besser berücksichtigt", sagt Striebing. "Das sind gute Gründe für gendergerechte Teams."

Bei der Führung eines Teams meint er, dass es nicht den einen, immer passenden Ansatz gibt und begründet das mit der Teamübung ‚Baue einen freistehenden Spaghetti-Turm‘. Das Baumaterial sind getrocknete Spaghetti und Marshmallows, das Team mit dem höchsten Turm gewinnt.

Zwei Arten von Gruppen lösen die Aufgabe am besten. Die eine hat klare Hierarchien: Einer entscheidet und die anderen setzten dessen Vorgaben um. Die anderen sind Kinder, die probieren einfach aus, was geht und beschäftigen sich nicht mit Hierarchien. "Je nach Aufgabe und den Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder können sich also völlig unterschiedliche Methoden für die Teamführung eignen", sagt Striebing.

Die eine oder andere funktioniert aber nur, wenn alle im Team mitmachen. Was wiederum belegt, wie wichtig die Teamzusammenstellung ist.

(axk)