Wehrtechnik: Wettrüsten der Innovateure

Die Entwicklung von Wehrtechnik dauert. Bis sie eingesetzt werden kann, ist sie überholt. Was muss sich ändern, damit Innovationen schneller eingeführt werden?

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(Bild: boscorelli/Shutterstock.com)

Von
  • Hans-Arthur Marsiske

Es war eine ungewöhnliche Veranstaltung, die da im Maritim Hotel Bonn stattfand. Nicht nur, weil es in Corona-Zeiten generell unüblich geworden ist, sich leibhaftig zu treffen. Auffallend war insbesondere der für Militär und Rüstungsindustrie untypische Dresscode: Jacketts und Krawatten seien verboten, hieß es in der Einladung, Rangabzeichen und Uniformen unerwünscht. Ungehindert von Formalitäten und Hierarchien sollte den Teilnehmern das "Erlebnis der Lösungsfindung mittels innovativer Methoden" ermöglicht werden. Versprochen wurde ein "Moment freier Kreativität".

Ein paar Sterne und Schulterstreifen waren dann zwar doch zu sehen, doch sie änderten nichts daran, dass die Veranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Wehrtechnik (DWT) lockerer ablief als gewohnt. Unter dem Titel "Was müssen wir heute tun, um für die Zukunft gerüstet zu sein?" widmete sie sich dem Spannungsfeld zwischen Technologiesprüngen und eingeführter Technik. Letztere erforderten eine klassische Handhabung, erläuterte Matthias Witt (DWT), disruptive Systeme dagegen verlangten nach neuem Denken. Eine große Herausforderung liege darin, beides parallel zu organisieren. Witt verwies auch auf die langen Entwicklungszeiten und die oft jahrzehntelange Nutzung von Militärtechnik.

Dem schloss sich der aus Berlin zugeschaltete Bundestagsabgeordnete Tobias Lindner an, der für die Grünen im Verteidigungsausschuss sitzt. "Wir können heute nicht wissen, was in zehn, fünfzehn Jahren für uns eine Schlüsseltechnologie sein wird", sagte er. Wenn in 20 Jahren der gegenwärtig in Entwicklung befindliche neue Panzer einsatzbereit sei, könne es durchaus sein, dass Drohnen bis dahin den Bodenkampf grundlegend verändert haben. Es sei daher unumgänglich, im Beschaffungsprozess flexibel vorzugehen und Risiken in Kauf zu nehmen, was aber wiederum mit der für die beteiligten Unternehmen nötigen Planungssicherheit in Widerspruch stehe.

Groß denken, klein anfangen, empfahl Frank Pieper, Chief Digital Officer beim Heer. Auf dem Weg der Innovationen von den Hubs und Think Tanks zu den Nutzern bei den Streitkräften sieht er zahlreiche "Abrisskanten", verursacht etwa durch Lobbyismus oder Bürokratie, die es zu vermeiden gelte. Test- und Versuchsstrukturen in einem von der übrigen Welt abgeschlossenen Systemzentrum sollen dabei helfen. Hier sei es möglich, die Bedingungen rund um die Uhr vollständig zu kontrollieren und den Einsatz digitaler Technik schnell, flexibel und prozesskonform zu erproben und dabei in jeder einzelnen Phase die Nutzererfahrung einfließen zu lassen.

Dennoch: Vertrautes ist beliebter als Unbekanntes, Ausgereiftes beliebter als Entstehendes, Ähnliches beliebter als Neues. So fasste Rafaela Kraus, Professorin für Personalmanagement an der Universität der Bundeswehr München, das Problem der Innovationen zusammen. Diejenigen Mitarbeiter, die nicht nur visionär denken, sondern solche Visionen auch umsetzen könnten, bezeichnet sie als "Intrapreneure". Es sei eine Herausforderung an Führungskräfte, solche Talente zu erkennen, sie zu unterstützen, Freiräume zu bieten und Fehlschläge zu tolerieren.

Germar Schröder und Matthias Szczuzewski von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, die die Methode des "Design Thinking" vorstellten, stießen ins gleiche Horn: Auf dem Weg vom Problem zur Lösung gelte es, iterativ vorzugehen und dabei Unsicherheiten in Kauf zu nehmen. Geschwindigkeit sei wichtiger als Perfektion. Es gehe darum, verrückte Ideen zu fördern, früh und oft zu scheitern und Hierarchien außen vor zu lassen.

Womit wir wieder bei den Uniformen und Rangabzeichen wären. Die störte es tatsächlich nicht, als sich die Tagungsteilnehmer schließlich in Gruppen aufteilten, um für eine gute Stunde das Design Thinking an einer vorgegebenen Fragestellung zu erproben. Statt des erhofften Moments freier Kreativität stellte sich jedoch trotzdem ein starkes Gefühl der Verwirrung ein. Inwieweit das an der mangelnden Erfahrung des Reporters mit militärischen Planungsprozessen liegt oder vielleicht doch an der verwendeten Methode, muss hier offen bleiben. Die übrigen Teilnehmer scheinen jedenfalls ihren Spaß gehabt zu haben. Und die am Ende von den verschiedenen Gruppen erarbeiteten Lösungen wurden von den PwC-Coaches ausdrücklich gelobt – ganz im Einklang mit den zuvor erörterten Kriterien: Kritik vermeiden und schon den Versuch belohnen.

(olb)