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Change Management: Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen mitnehmen

Mitarbeiter wehren sich oft gegen Veränderungen. Doch wenn sie Veränderungen mitgestalten dürfen, gelingen Change-Prozesse.

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Menschen mögen Gewohnheiten und Routinen, Neuerungen scheuen sie. "Wir sind nicht auf Veränderungen konditioniert, sondern halten lieber am Bestehenden fest, anstatt uns auf Ungewisses einzulassen“, sagt Robert Kufner, 54. Er begleitet als selbständiger Organisationsberater Führungskräfte und Mitarbeiter in Veränderungsprozessen, dem sogenannten Change-Management. Am Arbeitsplatz fürchten sich Mitarbeiter vor allem davor, nicht die notwendigen Fähigkeiten zu besitzen, um die neuen Aufgaben bewältigen zu können. Weil aber keine Veränderung im Arbeitsleben funktioniert, wenn die Beschäftigte nicht mitziehen, ist Change-Management elementar wichtig.

Kufner hat eine Ausbildung im Hotelfach, als Personalfachwirt und ist systemisch ausgebildeter Organisationsberater und Coach. Kufner hatte 17 Arbeitgeber, 16 Wohnortwechsel und ist fünf Jahre zur See gefahren. "Der stetige Wandel in meinem Leben sind neben meinen Aus- und Weiterbildungen das fundamentalste Kapital in der Ausübung meines Jobs.“ Seit zehn Jahren ist er als Berater unterwegs, einer seiner Beratungsschwerpunkte ist das Veränderungsmanagement.

Seine Kunden sind Konzerne, darunter gleich mehrere aus dem Dax, mittelständische Unternehmen und Einzelpersonen. "Schwere Aufträge sind Restrukturierungen, Personalabbau, Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland.“ Leichter seien Unternehmensleitbilder oder Führungsgrundsätze zu erarbeiten.

Kufner ist aber nicht derjenige, der den Mitarbeitern sagt, dass sie ihre Jobs verlieren. Seine Aufgabe besteht darin, die richtigen Worte dafür zu finden. Er entwirft Konzepte, wie die Kommunikation während des Transformationsprozesses organisiert und gestaltet wird. Und er kreiert geeignete Formate für Mitarbeiter, wo sie ihre Fragen stellen können und er schult Führungskräfte darin, klare Botschaften fair zu transportieren.

Vorgesetzte sind im Change-Management die treibende Kraft, da tiefgreifende Veränderungsprozesse von oben nach unten funktionieren. "Veränderungen können die Chefs nicht einfach delegieren, sie müssen die Menschen schon mitnehmen“, stellt Kufner klar. Für Change-Prozesse sei es oft hilfreich, einen Neubeginn zeitgleich auch mit neuen Vorgesetzten zu starten, da die Vorgänger eher mit dem Alten in Verbindung gebracht werden. Neue Vorgesetzte – neue Ausrichtung. Andere Spielregeln – frische Sinnstiftung.

In seinen Projekten stellt Kufner zunächst ein Gefühl der Dringlichkeit her, um die Menschen in eine Zukunft zu begleiten, die heute noch nicht sichtbar ist. Dann stimmt er das Management auf eine Linie ein. Das ist deshalb wichtig, weil eine geschlossene Führungscrew mit eindeutigen Botschaften einen Schulterschluss zu bevorstehenden Veränderungen signalisiert, was den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit im Vorgehen gibt.

Er erarbeitet Lösungen dafür, das Warum und Wofür der Veränderungen zu kommunizieren. "Durch Coaching und Training der Führungskräfte und Mitarbeiter lassen sich Veränderungsvorhaben schneller realisieren.“ Es sollten auch kurzfristig Erfolge generiert werden, damit die Belegschaft sieht, dass sich deren Anstrengungen lohnen, so der Berater.

Nach seinen Erfahrungen werden Veränderungsprozesse für uns Menschen dann richtig schwierig, wenn wir diese nicht selbstgesteuert initiieren, wenn wir also von jemanden verändert werden und uns deshalb ausgeliefert führen. "Einbinden der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse, sie mitnehmen ist daher ganz wichtig“, rät Kufner.

Daran mangelt es offensichtlich gewaltig in der deutschen Wirtschaft. Nur etwa ein Viertel aller Change-Projekte konnten Organisationen in Deutschland in den vergangen zwei Jahren erfolgreich abschließen. Das bedeutet andererseits, dass drei von vier Projekten im Sand verliefen oder scheiterten. Zu diesem Ergebnis kommt das auf Change-Management spezialisierte Beratungsunternehmen Mutaree in seiner Studie ‚Change-Fitness 2018‘.

Für die Untersuchung wurde der Status quo der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft deutscher Unternehmen ermittelt. Insgesamt wurden knapp 400 Teilnehmer aus Top- und Mittel-Management sowie Mitarbeiter aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen befragt. Nur vier Prozent der Teilnehmer waren der Meinung, dass ihre Unternehmen für Veränderungen gerüstet sind. Das macht die Sache kritisch, denn Wandel ist keine Ausnahme mehr in Organisationen, sondern die Regel. Man denke nur an Digitalisierung, Elektromobilität und Energiewende. Das alles führt zu radikalen Veränderungen.

Fünf, acht, manchmal sogar mehr Veränderungsprozesse laufen parallel in vielen Unternehmen, ist eine weitere Erkenntnis aus der Mutaree Befragung. Das sind zu viele Projekte auf einmal, beklagt mehr als die Hälfte der Befragten. Und immer läuft das Tagesgeschäft mit. Veränderungen sind daher eine zusätzliche Belastung für alle Beteiligten.

Im Change-Management geht es nicht um die Frage, welcher neue Bürostuhl angeschafft werden soll. Sondern um die permanente Anpassung von Strukturen, Prozessen, Strategien an veränderte Rahmenbedingungen. Ein externer Berater wie Kufner bringt fachliche Change-Expertise mit und häufig vielfältige Erfahrung aus diversen Projekten. Zudem ist er nicht systeminfiziert, daher frei von Seilschaften. Von seinen Auftraggebern und Teilnehmern bekommt Kufner oft die Rückmeldung, dass er sehr viel wahrnehme, Situationen gut analysiere und dies in zielführende Lösungen überführe.

"Empathie und starke Lösungsorientierung sind der Schlüssel für das Gelingen meiner Change-Projekt“, sagt Kufner. Seinen Job als Berater macht er deshalb, weil er gerne mit Menschen arbeitet. Eine professionelle Veränderungsbegleitung erhöht nach seinen Erkenntnissen die Chancen deutlich, dass Change-Projekt erfolgreich laufen. (axk)