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Kolumne: Innovation? Innovation! Das Innovationsparadoxon

Was macht gute Innovationsprozesse aus? Und was kennzeichnet eine fruchtbare Innovationskultur? Eine Kolumne von Rolf Scheuch.

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(Bild: Sergey Nivens / Shutterstock.com)

"Nächsten Freitag ist Innovationstag. Wir treffen uns alle in einer coolen Umgebung, am besten mit einem Kicker, und sind dann mal so richtig schön innovativ ...“ – solche Aufrufe kommen jedem irgendwann einmal unter. Oder wir haben Bücher über Innovation gelesen und glauben zu wissen, dass wenn wir die Gruppe hinreichend interdisziplinär halten, eine lebhafte Diskussion entsteht, in der wir innovative Ideen generieren können. Auch haben wir uns ja einen reichhaltigen Baukasten an Kreativtechniken angeeignet: Die 6-3-5-Methode, die 6-Hüte-Methode, den AAR-Rückblick, die ABC-Methode, der Advocatus Diaboli, das Meinungs-Blitzlicht, Mind Mapping, oder die Walt-Disney-Methode. Und es gibt so viele mehr!

Eine Kolumne von Rolf Scheuch

Seit 1982 ist Rolf Scheuch (Mitbegründer von Opitz Consulting) in der IT tätig. Heute arbeitet er als Management-Coach, Referent und Autor. Schwerpunkt ist die veränderte Rolle der IT durch die Digitalisierung mit den spezifischen Themen Agilität, Rightsourcing und Innovationsfähigkeit der IT. Das Motto des Mathematikers ist "When in doubt simplify" und damit bewertet er Pragmatismus immer höher als theoretische Konstrukte.

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Wow! Damit muss es doch gelingen. Das würde es vielleicht auch, wäre "Innovation“ nicht solch eine hochkomplexe Sache … Schauen wir uns die Sache einmal näher an: Was ist Innovation überhaupt? Kann ich Innovation tatsächlich planen? Was ist eine innovative Idee? Dazu nähern wir uns zunächst dem Begriff der Innovation und zerlegen den Vorgang in verschiedene Phasen.

Beim Begriff "Innovation“ stoßen wir auf das erste Problem. Denn dieser hat in der Umgangssprache gleich mehrere Bedeutungen, es handelt sich also um ein sogenanntes Homonym. Im Alltag verwenden wir Innovation einerseits als Synonym für den kreativen Prozess (die Ideation). Andererseits setzen wir Innovation mit der eigentlichen Erfindung gleich oder nutzen den Begriff als Platzhalter für neue digitale Geschäftsmodelle, für etwas Neues.

In Gesprächen mit Top-Managern stelle ich häufig fest, dass sie beim Begriff Innovation stets die Erwartungshaltung auf ein neues, einzigartiges und disruptives Geschäftsmodell mitschwingen lassen, das letztlich erst durch Digitalisierung ermöglicht wird. Damit hätten wir gleich ein weiteres hochinteressantes Homonym am Start.

Wissenschaftliche Ansätze unterscheiden Innovation im engeren Sinne von der Innovation im erweiterten Sinne und verfestigen damit die Unschärfe und Interpretationsfähigkeit des Begriffs.

Letztlich betrachten wir doch drei unterschiedliche Phasen: Am Anfang steht die Phase der Ideation (Ideenentwicklung), gefolgt von der Phase der Invention (Erfindung), die anschließend in die dritte Phase mündet: die „eigentliche“ Innovation im Sinne eines wirtschaftlichen Erfolgs. Oder im Klartext: Die reine Ideenfindung genügt nicht und auch die Invention (Erfindung) reicht nicht aus, sondern erst der wirtschaftliche Erfolg macht Innovation aus.

Ein gutes Beispiel ist eine schon lange beerdigte Technologie der Videokassette. Die Betamax-Technik von Sony war in den 1970er-Jahren eigentlich hinsichtlich der Bildqualität das bessere System. Jedoch setzte sich aufgrund des besseren Marketings und des günstigeren Preises JVC VHS-Technik durch.

Was können wir festhalten? Es ist also wichtig bei der Nutzung des Begriffs Innovation im Hinterkopf stets den Homonym-Übersetzer einzuschalten. Was ist da gerade gemeint: Ideation, Invention oder die Innovation als wirtschaftlicher Erfolg?

Nun zum Innovationsparadoxon und der Frage, warum die Planung von guten Ideen und Inventionen kaum möglich ist. Die grundlegende Schwierigkeit bei der Planung und dem Management von Innovation besteht darin, dass ein kreativer Prozess mit lateralem Denken (Querdenken), der zur Ideenfindung und Ausprägung einer Invention beiträgt, per se nicht planbar ist.

Aber dieses laterale Denken ist für die Schöpfung neuer Ideen zwingend notwendig. Eine Innovation, hier nun im Sinne von Ideation und Invention gemeint, besteht aus neuem Wissen, das durch einen Regelkreis mit Tests, Kundeninteraktion verbessert und geschärft wird und oft nur mit Vermutungen arbeitet.

Letztlich sind die Ansätze und Implikationen bei der Generierung neuen Wissens naturgemäß unbekannt. Diese Nicht-Planbarkeit wird häufig in der Praxis der Versuch gegenübergestellt, dennoch mit strukturierten Prozessen zu arbeiten, sogenannten Innovationsprozessen. Diese können zwar auf Meta-Ebene einen entsprechenden Rahmen bereitstellen, aber Innovation lässt sich niemals vordenken. Das Innovationsparadoxon ist also unausweichlich: Je mehr ich plane, desto eher entschwindet Innovation.

Viele Unternehmen hoffen beim Thema Innovation insgeheim, dass ihnen eine einzige zündende Idee den Durchbruch bringt oder dass die Idee sogar eine Disruption im Markt auslöst, die die eigene Marke als Sieger dastehen lässt. Sie übersehen, dass Innovationsfähigkeit die Fähigkeit einzelner Personen und darüber hinaus die Fähigkeit der gesamten Organisation beschreibt, die den "Innovationsprozess“ in Gänze ermöglichen kann. Tomas Behrends beschreibt dies als " … die dauerhafte Fähigkeit, Möglichkeit und Bereitschaft sozialer Systeme, innovatives Verhalten hervorzubringen und zu stabilisieren“ [Organisationskultur und Innovativität: Eine kulturtheoretische Analyse des Zusammenhangs zwischen sozialer Handlungsgrammatik und innovativem Organisationsverhalten, Dissertation Lüneburg, München 2001]

Kann man sowas planen? Wie sehen Kennzahlen hierfür aus? Die zentrale Frage ist in diesem Fall tatsächlich etwas anders gelagert: Wie können soziale Systeme eine dauerhafte Fähigkeit, Möglichkeit und Bereitschaft zu innovativem Verhalten, und damit Innovationsfähigkeit an sich, konkret fördern?

Oberflächlich betrachtet braucht es hierfür Innovationsprozesse, die "gute“ Ideen aufgreifen, sowie eine "gute“ Innovationskultur. Beide verbinden zwei entscheidende Komponenten: die Bereitschaft und die Fähigkeit zur stetigen und schnellen Veränderung, sprich Changeability und die Duldung einer gewissen Unsicherheit durch den Einzelnen.

Doch was macht gute Innovationsprozesse eigentlich aus? Und was kennzeichnet eine fruchtbare Innovationskultur? Diesen Fragen werde ich in dieser Kolumne nachgehen und Ihnen in regelmäßigen Abständen über meine Erfahrungen zum Dauerbrenner "Innovation im digitalen Wandel“ berichten. (vza)