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Kolumne: Innovation? Innovation! Speed voraus: Schnellboote verankern, ohne zu bremsen

Innovation braucht organisatorische Verankerung. Hört sich einfacher an als es ist, diskutiert Rolf Scheuch in seiner Kolumne.

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(Bild: Aerial-motion / shutterstock.com)

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Wenn wir unsere Kunden zum Thema Innovation beraten, ist das spannendste Thema die organisatorische Verankerung. Unabhängig von der Ablauforganisation und des technologischen Portfolios wirkt die Aufbauorganisation stabilisierend und gleichzeitig auch einschränkend. Entscheidend ist die Erwartungshaltung: Wie soll sich Innovation auf das bestehende Geschäftsmodell auswirken: inkrementell/radikal oder neu/disruptiv?

Eine Kolumne von Rolf Scheuch

Seit 1982 ist Rolf Scheuch (Mitbegründer von Opitz Consulting) in der IT tätig. Heute arbeitet er als Management-Coach, Referent und Autor. Schwerpunkt ist die veränderte Rolle der IT durch die Digitalisierung mit den spezifischen Themen Agilität, Rightsourcing und Innovationsfähigkeit der IT. Das Motto des Mathematikers ist "When in doubt simplify" und damit bewertet er Pragmatismus immer höher als theoretische Konstrukte.

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Generell sind Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur sowie die Innovationsbereitschaft ausschlaggebend für die Auswahl organisatorischer Innovationsansätze. Für die organisatorische Einbettung stellt sich die Frage: Welcher Bereich ist für Ideation, Invention oder Innovation im engeren Sinne verantwortlich und wird somit auch die Innovation im Unternehmen treiben? Oder einfacher ausgedrückt: Wie verankere ich ein Schnellboot, ohne seinen Speed zu bremsen?

Verschiedene Innovationsansätze für digitale Einheiten unterstützen die Innovationsphasen in unterschiedlicher Weise. Erfahrungsgemäß verfolgt ein Unternehmen in der Realität immer mehrere Ansätze gleichzeitig, sodass sich von selbst ein "hybrides Innovationsnetzwerk" etabliert. (Das extrem wichtige Thema eines Führungssystems in einem hybriden Innovationsnetzwerk greife ich in einer späteren Kolumne auf. So viel sei bereits verraten: Unsere Beratungsansätze basieren auf dem Scaled Agile Framework (SAFe).)

Es gibt viele Möglichkeiten, eine neue organisatorische Einheit in der bestehenden Organisation zu verankern: 2013 entwickelten Tom Casey, Kumar Krishnamuthy und Boris Abezgauz von Booz & Company ein Modell, das die Abhängigkeiten der Business- und IT-Ownership in Organisationsszenarios darstellte (Casey, T., Krishnamuthy, K., Abezgauz, B.: Who should own Big data?, Strategy & Business vom 12.8.2013). Obwohl das Modell für Big-Data-Ansätze erstellt wurde, lassen sich die Ergebnisse in großen Teilen auch auf Innovationsansätze übertragen. Als wichtigste Ansätze ergeben sich daraus für mich:

  • Organisation mit föderaler Verantwortung als Matrix-Organisation
  • Organisation mit einer zentralen Verantwortung bei einer Stabsstelle oder einem Vorstandsressort
  • Organisation mit Verantwortung bei der IT oder dem Fachbereich
  • Organisation als externe, weitestgehend unabhängige Einheit

Doch sagt man nicht zu Recht: "Wo gehobelt wird, fallen Späne"? Die Studie zeigt für jeden Ansatz deutliche Risiken. Werfen wir mal einen Blick auf die einzelnen Ansätze. Vielleicht bekommen wir die "Späne" ja frühzeitig in den Griff …

Matrix-Organisationen besitzen einen gewissen Charme für digitale Einheiten. Immerhin muss kein Personal für einen wirtschaftlich unklaren Nutzen freigestellt werden. Das Problem der digitalen Einheiten sind widersprüchliche Anforderungen. Zum einen wird von ihnen Selbstorganisation erwartet, um die Komplexität durch einen besser beherrschbar zu machen (sogenannter Inspect-and-Adapt-Ansatz). Auf der anderen Seite richtet die eigentliche operative Linienorganisation klare Erwartungen an die Leistung des Personals. Das führt zu einem intrapersonellen Konflikt. Ein weiteres Risiko ist nicht zu unterschätzen: Selbstorganisation braucht meiner Meinung nach klare Linien und Rahmen! Gerade hier schwächeln multilaterale Organisationen häufig, insbesondere, wenn bei den Mitarbeitern unterschiedliche organisatorische Interessen kulminieren.

Ich sehe einige Anpackpunkte, um diesen Risiken begegnen zu können. Überstellt man zum Beispiel Personal ganz formell für eine begrenzte Zeitdauer an die digitale Einheit, etwa für die Dauer des Innovationsprojekts, so lösen sich viele Konflikte von Organisation und Mitarbeiter sofort in Luft auf, weil das Projekt im Mittelpunkt steht. Dieser kleine organisatorische Kniff führt automatisch zu einem Alignment der Ziele der digitalen Einheit mit denen der Linienorganisation. Ferner verzichtet man vorübergehend auf eine Matrixorganisation mit den immanenten Konflikten. Ich halte sehr viel von einem solchen befristeten, exklusiven Eintauchen in das Innovationsprojekt. Schneller kann man nicht ans Ziel kommen!

Ein weiterer Ansatz ist die Implementierung eines zentralen, strategischen Digital Lab als Stabsstelle oder Vorstandsressort. Die Verantwortung liegt meist bei einem Chief Digital Officer (CDO) oder einem Verantwortlichen für die Digitalisierung, der auch einem Teil der Geschäftsführung bzw. des Vorstands angehört. In einer primär hierarchisch aufgebauten Organisation kann die Verantwortung der Digitalisierung als Stabsstelle an der Geschäftsleitung aufgehängt werden. Diese Form der Einbindung sichert eine Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg, entlastet die Führungsverantwortlichen in den Abteilungen und sichert eine ganzheitliche Sicht. Doch auch die Risiken sind bekannt: Stabsstellen fehlt häufig die faktische Entscheidungsgewalt, sie tragen nicht die Verantwortung für die operative Durchführung und haben oft den Rückhalt bei den operativen Einheiten verloren.

Die Risiken dieses Ansatzes umgeht man durch ein Vorstandsressort, das eigenes Personal hat und somit weitestgehend autark von den Fachbereichen agieren kann. Eine weitere Herausforderung ist die Definition der Budgethoheit für die Vorhaben zur Digitalisierung. Ich würde daher nicht zögern, die Stabsstelle in ein Vorstandsressort umzuwandeln, um die Durchschlagskraft und Unabhängigkeit durch eigene Ressourcen zu stärken. Da das Vorstandsressort selbst Projekte durchführen kann, bietet sich in diesem Szenario eher ein Top-down-Ansatz an, vor allem bei eher radikalen und disruptiven Erwartungen, da diese Innovationen meist nicht dem Zielbild der operativen Einheiten entsprechen.

Wiederum eine andere Sicht ist es, ein zentrales Digital Lab als Teil der zentralen IT-Organisation zu implementieren. Auf den ersten Blick erscheint es logisch, die Verantwortung für die Digitalisierung in der zentralen IT anzusiedeln. Immerhin ist sie der Know-how-Träger der Informationstechnologie! Sie stellt Infrastruktur und Applikationsressourcen bereit, die mit der bestehenden IT-Architektur konform sind. Die Verantwortung für Daten, Applikationen und Betrieb bleibt damit in einer Hand, eine stabile, sichere und in die Gesamtorganisation eingebettete digitale Plattform wird gewährleistet und Standardisierung wie Harmonisierung sichergestellt.

In diesem Fall hätten wir also die Technologie als "Treiber", die IT als "Owner" und der Fachbereich und die internen Sponsoren müssten "befähigt" werden. Je nach Aufstellung der IT stehen wir vor einen Grundsatzkonflikt: Im Falle einer eher reaktiven IT-Organisation besteht das Risiko, dass die Geschäftspotenziale nicht über die eher technologisch geprägte IT-Sicht hinausgehen. Dazu kommt, dass sich Ideen und Inventionen durch die zentrale Organisation zu weit vom eigentlichen Geschäftsbetrieb in den verschiedenen Fachbereichen entfernen. Unterschiedliche, fachbereichsspezifische Potenziale und neue Geschäftsfelder können nicht entdeckt werden. Ein ordentlicher wirtschaftlicher Hemmschuh! Und darüber hinaus wächst die Gefahr von Akzeptanzproblemen im Fachbereich und im Management durch die Ownership in der IT.

Diese Organisationsform ist daher eher etwas für Unternehmen mit einer recht hohen fachlichen Affinität innerhalb der IT, für Digitalisierungsprojekte mit eindeutigem Business Case und für Unternehmen mit einheitlichen, eher sehr strikten IT-Governance-Anforderungen. Für Unternehmen mit einer definierten Digitalisierungsstrategie und einer effektiven IT-Governance als organisatorischem Überbau unterstützt dieser Ansatz die Vernetzung innerhalb der Organisation und einen Top-down-Ansatz bei der Digitalisierung.

Ich oute mich definitiv als Fan des Ansatzes für die Organisation als externe Einheit. Allerdings erfordert dieser Ansatz auch die größte Veränderungsbereitschaft seitens der Organisation und der Mitarbeiter: Die Implementation einer zentralen, föderalen digitalen Einheit als Matrix-Organisation. Die beste Einbindung aller Interessengruppen innerhalb eines Unternehmens wird für mich ganz klar durch eine Querschnittsorganisation erreicht, in der die Kompetenz sowohl der Fachbereiche als auch der IT vertreten ist.

In der Praxis empfehle ich hier ein Digital Lab als Competence Center mit entsprechender Durchsetzungsverantwortung für die Vorhaben. Dittmar/Oßendoth sehen die Aufgaben der BI-Organisation in den vier Dimensionen Management und Governance, Kundenmanagement, Daten- und Informationsmanagement sowie Applikations- und Infrastrukturmanagement (Dittmar, C. / Oßendoth, V.: Die Organisatorische Dimension von BI. In: Chamoni, P. / Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme. Springer/Gabler 2012, S. 60ff.). Diese Aufteilung lässt sich auch wunderbar auf die Aufgaben der Organisation des Digital Lab übertragen.

Dennoch, und wie so oft bei organisatorischen Fragen, gebe ich am Ende leider und das immer mit einem schlechten Gewissen die Antwort: Es kommt darauf an! Worauf? Auf die Kultur, die Randbedingungen und die Erfahrungen des Unternehmens. (jk)