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Missing Link: Agil leben im digitalen Kapitalismus. Teil 1 - Der neue alte Geist des Kapitalismus

Radical Agility - ein Schlagwort bei Startups, mittlerweile Prämisse für ein ganzes Leben. Wie der Kapitalismus sich (und unser Leben) digital neu erfindet.

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Helme, Agile Entwicklung, Projekte, Arbeitsplätze, Jobs

Das Leben als Projekt; Normalarbeitstag, lineare Karrieren und feste Job-Beschreibungen sind out.

In einem Wintersport-Resort im US-Bundesstaat Utah traf im Februar 2001 eine Gruppe von Leuten aus der Softwarebranche zusammen, um nichts weniger als eine Revolution einzuleiten. Ihr "Manifest für Agile Softwareentwicklung" sollte die Art und Weise, wie Software entwickelt wird, wie IT-Projekte gemanagt und Arbeitsabläufe organisiert, werden von Grund auf verändern. So lautet etwa das fünfte von zwölf Geboten (Prinzipien) des Manifests:

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Die agilen Revolutionäre (unter den 17 Erstunterzeichnern findet sich keine einzige Frau) hatten die Nase voll von alten Projektmanagement-Methoden, diese verließen sich nur allzu gerne auf steile Hierarchien, penible Arbeitsteilung, klare Zuständigkeiten und isolierte Projektphasen. Im alten Wasserfall-Modell wurden Aufgaben anhand eines klar definierten Ablaufs nacheinander abgearbeitet: eins nach dem anderen. Oft waren daher unflexible Projekte, ein erheblicher Steuerungsaufwand und ausufernde Dokumentationen die Folge.

Bei agilen Projekten hingegen sollen sowohl die Anforderungen als auch die Lösungen in einem iterativen Prozess entwickelt werden; dabei sollen kleine, selbstorganisierte Teams eng mit den Kunden zusammenarbeiten. Bei agilen Methoden-Frameworks wie etwa Scrum oder Kanban stehen kurze Entwicklungszyklen (Sprints) von ca. zwei Wochen im Vordergrund, an deren jeweiligem Ende zudem ein auslieferbares Produktinkrement stehen soll.

Die Arbeit mit agilen Methoden und Prinzipien hat klassisches Projektmanagement nach dem Wasserfall-Modell zumindest im IT-Sektor weitgehend abgelöst. So kommt das Beratungsunternehmen VersionOne in seinem aktuellen Bericht über den Stand von Agile zu dem Ergebnis, 98 Prozent der befragten Unternehmen setzten agile Methoden ein, jedes vierte arbeite sogar ausschließlich mit agilen Teams - das kann man wohl eine erfolgreiche Revolution nennen.

Agile Methoden sind insbesondere bei Start-ups populär geworden. Bei Zalando etwa, der erfolgreichsten Neugründung der Start-Up-Schmiede Rocket Internet, werden sie gar zur Management-Philosophie erhoben. Seit 2015 implementierte der Online-Händler eine neue Unternehmensarchitektur (radical agility), in welcher Technologie und Unternehmenskultur verbunden werden und die sich an "verschiedenen verhaltens- und systemtheoretischen Ansätzen" orientiert.

Anwendungen werden von vielen kleinen Teams entwickelt, die zentrale Entscheidungen selbst treffen, sich dabei aber in kurzen Iterationen untereinander abstimmen. Da das Warten auf Entscheidungen durch das Management weitgehend entfalle, sei die Entwicklungsgeschwindigkeit enorm gestiegen, betont Eric Bowman, Senior Vice President Engineering bei Zalando SE: "Radical Agility fördert maßgeblich die Flexibilität und Kreativität unserer Mitarbeiter und ist damit wichtiger Treiber für Zalandos Innovationskraft, Resilienz und Wachstum." (zit. nach Lemke/Brenner)

Teamarbeit, Selbstorganisation und Rechenschaftspflicht werden zentral, um die Entwicklung optimal den Kundenbedürfnissen bzw. Unternehmenszielen unterordnen zu können. Team-Kommunikation und flache Hierarchien sind gewünscht, schnelles Reagieren auf geänderte Kundenwünsche wird nicht nur möglich, sondern zum Normalfall. Zu den kürzeren Projektzyklen gesellen sich neue Rollen - so wird etwa bei Scrum der klassische Projektmanager abgelöst durch den Product Owner, der die Kundenperspektive ins Projekt hineintragen soll; der Scrum Master hingegen ist eher eine Art Coach denn ein klassischer Vorgesetzter.

(Bild: Gerd Altmann, gemeinfrei)

Selbst der als behäbig verschriene VW-Konzern setzt auf agiles Arbeiten: Eigenständige Teams statt hierarchischer Übersteuerung sind auch beim VW-Konzern en vogue. Das war nicht immer so. Insbesondere unter dem Ex-Chef Martin Winterkorn soll es sehr steile Hierarchien, geradezu Kadavergehorsam gegeben haben, wie sich im Zuge des Dieselskandals und des internen Umgangs damit offenbarte. Am IT-Standort Wolfsburg wird gerade ein auf agiles Arbeiten ausgerichteter Bürokomplex für rund 1.500 Mitarbeiter errichtet. Der Autobauer setzt bei dem campusartigen Gebäude vermehrt auf agile Arbeitsmethoden.

"Die Arbeitswelt von morgen erfordert eine Führungs- und Unternehmenskultur, die auf Offenheit, Kreativität, Entscheidungs- und Diskussionsfreude baut", bekräftigt Karlheinz Blessing, Vorstand für Personal und IT im Volkswagen-Konzern. Führungskräfte können sich auf "eine Definition der Ziele und die Priorisierung übergeordneter Aufgabenblöcke konzentrieren", während eigenständig organisierte Teams alle Projektteilschritte selbständig bearbeiten. Nicht nur in der IT, auch in anderen Abteilungen des Konzerns halten verstärkt agile Formen der Zusammenarbeit Einzug, etwa in der Forschung und Entwicklung oder beim Vertrieb.

Das US-Unternehmen Pivotal unterstützt derweil Volkswagen bei seiner agilen Strategie. Unter einem Pivot (französisch: Angelpunkt), versteht man in der Startup-Szene eine radikale strategische Änderung des Geschäftsmodells. Pivotal hilft VW insbesondere dabei, die digitale Arbeitsumgebung der agilen Teams zu gewährleisten. Zu den zahlreichen Plattformen, Tools und Anwendungen, die Pivotal anbietet, gehört insbesondere der Pivotal Tracker, "eine kollaborative Projekt-Management-Plattform, die speziell für Software-Teams konzipiert ist und agile Methoden unterstützt", erklärt der Hersteller.

Kern der Projekt-Management-Software, die Echtzeit-Zusammenarbeit erlaubt, ist ein geteilter, priorisierter Aufgabenkatalog, der sogenannte Backlog. Das Team ist ständig auf dem Laufenden, was sämtliche Aktivitäten der Teammitglieder angeht, und Aktivitäts-Feeds generieren einen ständigen Strom an Leistungs-Daten. Flachen Hierarchien und neuen Rollen steht auch eine radikale Transparenz gegenüber: Was jede Projektbeteiligte gerade macht, ist für alle ersichtlich.

Schon im Namen Pivotal steckt das eigentliche Ziel der Software: Mitarbeiter überwachen (tracken). Der Clou dabei ist, dass diese das selbst organisiert tun. Das Team schätzt selbst den Umfang der Aufgaben ab und quantifiziert dies in sogenannten Story Points. Die Software berechnet nun aus der Anzahl erledigter Story Points pro Zeiteinheit den Leistungsdurchschnitt des gesamten Teams: die Velocity (Geschwindigkeit). Ziel ist auch hier weniger die Kontrolle von außen als die Selbstmotivation des Teams.

Bereits zur Jahrtausendwende beschrieben die Wirtschaftswissenschaftlerin Ève Chiapello und der Soziologe Luc Boltanski den Einzug einer neuen Managementkultur und nachfolgend eine Veränderung der damit einhergehenden Werte, Lebensentwürfe und Vorstellungen. Was früher die Fabrik war, sei heute das Projekt. Ein "neuer Geist des Kapitalismus" habe sich entfaltet, so die beiden Franzosen, der den alten "Geist des Kapitalismus" (Max Weber) abgelöst habe, für den ein protestantisches Arbeitsethos zentral war, und der zudem durch Treue zum Unternehmen und Einordnung in Hierarchien geprägt war.

Aus Arbeitern und Angestellten in festen Abteilungen mit steilen Hierarchien wurden in der schönen neuen Projekt-Welt Teamer mit wechselnden Rollen und Aufgaben. Aus festen Job-Beschreibungen wurden wechselnde Rollen in sich ablösenden Projekten. Der Vorgesetzte wurde durch den Coach abgelöst, der eher wie ein Yoga-Lehrer denn als Unteroffizier agiert und Vorbild und Kumpel zugleich ist. "Egal, ob die Arbeitsteams nun aus mehreren Mitarbeitern oder nur aus einem einzigen bestehen, sie brauchen keinen Vorgesetzten, sondern einen Trainer", schrieben die Wirtschafts-Gurus Michael Hammer und James Champy bereits 1993.

Komplettiert wird die Projektorientierung noch durch den Siegeszug der Kompetenz, in die Eigenschaften eines Mitarbeiters und seines Leistungsvermögens eingehen. "Digitale Kompetenz wird zur Kernkompetenz quer durch alle Branchen", verkündet z.B. die Bitkom-Studie "Arbeiten 4.0" lauthals. Traditionelle Bewertungs-Maßstäbe wie Ausbildung, Titel, Betriebszugehörigkeit, Alter treten demgegenüber in den Hintergrund.

Unternehmen wird heute empfohlen, sich gleich selbst als Projekt oder Reihe an Projekten neu zu erfinden. Was etwa in der Filmbranche Tradition hat - Teams treffen temporär zusammen für ein Projekt und gehen danach wieder auseinander - wird zum branchenübergreifenden role model. Dabei werden die Arbeitsgruppen bzw. -teams je nach Priorität und Bedarf neu zusammengesetzt. Das führt dazu, dass jeder gemessen wird an der aktuellen Leistung im Projekt. Das langfristige Ansammeln von Verdiensten, Status und Respektabilität ist nicht mehr möglich: Du bist nur so gut wie Dein letztes Projekt.

Zu Zeiten linearer Arbeits- und Lebensbiografien plätscherte das Leben nur so dahin. Von der Wiege bis zur Bahre lösten sich Kindheit, Jugend, Ausbildung, Berufsleben und Rentnerdasein harmonisch ab und bildeten den Wasserfall des Lebens. In der Software-Entwicklung ist das alte Wasserfallmodell so gut wie tot. Aber auch das Lebensmodell, das seit der Industrialisierung die (Lohn)Arbeit zum entscheidenden Faktor der Wertschöpfung, zum wichtigsten Kriterium für das Selbstwertgefühl der Menschen und zur vorrangigen Quelle für die Einnahmen des Staates gemacht hatte, wird zum Auslaufmodell: Es wird abgelöst durch eine Management- und Arbeitskultur, die um das Projekt kreist.

(Bild: Gerd Altmann, gemeinfrei)

Die Fabrik wird abgelöst durch das Projekt, und sein Fließband ist der Backlog, der niemals endende Strom an Mikro-Aufgaben, die dringend abgearbeitet werden müssen. Auch tayloristische Methoden der Vermessung, Kontrolle und Leistungssteigerung finden sich in neuer Form in der schönen neuen Welt der kleinen Teams, parzellierten Aufgaben und reger Projekt-Kommunikation. Agile Methoden sind dabei viel subtiler als noch die Stoppuhr von Taylor und seine Entmündigung der Vermessenen - denen Taylor nicht viel zutraute, was in folgendem Zitat zum Ausdruck kommt:

"Der Arbeiter, der am besten für den Umgang mit Roheisen geeignet ist, ist selbst nicht in der Lage, die wahre Wissenschaft dieser Art von Arbeit zu verstehen."

Heute optimieren sich die Teams selbst. Die agilen Methoden finden Verbreitung insbesondere in Start-Ups und Softwareschmieden. Deren Werte und Prinzipien werden von den agil Beschäftigten internalisiert: Team-Commitment und Projektbegeisterung sind Pflicht. An das Produkt, das Unternehmen, den Gründungsmythos muss geglaubt werden. Die eigene Begeisterung werde in Feedback-Runden (Retro) kommentiert und bewertet, schreibt Nicholas Stark in einem Beitrag über die schöne neue Welt der Startups. Tägliche Standup-Meetings (Daily) in lockerer Atmosphäre, Team-BBQs bei flachen Hierarchien kaschieren oft nur Leistungsdruck und schlechte Arbeitsbedingungen.

Managementmethoden dringen immer schneller bis zum Privatleben vor und zwingen uns auch da in Rollen, die eben aus dem Projektmanagement stammen. Längst hat das Projekt die Domäne der Arbeit verlassen - das ganze Leben wird zum Projekt und agil gemanagt. Im Zuge des "neuen Geistes des Kapitalismus" werden Selbstoptimierung, lebenslanges Lernen, unternehmerische Validierung der eigenen Arbeitskraft und Biografie für jeden Einzelnen zum ständigen Begleiter.

Die vielzitiere Vermessung des Selbst wird Alltagspraxis: Wie viele Schritte bin ich heute gegangen, fragen wir uns und berechnen unsere eigene Velocity. Wie kommen wir voran mit dem großen Projekt unseres Lebens, läuft in unserem Backlog alles nach Plan? Wie sieht unsere Kompetenz aus, kommunizieren wir genug?

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Weiterführende Literatur:

Die Unterscheidung zwischen beruflichen und privaten Aktivitäten verschwindet tendenziell. Treffen ich Freunde oder Kollegen auf ein Bier - ist das jetzt Freizeit oder Networking? Ein interessantes Gespräch – ist das schon Weiterbildung, lebenslanges Lernen? Ist meine Aktivität etwa auf Sozialen Netzwerken beruflich oder privat? Das wird zusehends ununterscheidbar. So greift der digital-agile Akkord auch in Freizeit und Privatleben um sich, wir sind 24/7 in die kapitalistische Projekt-Logik eingebunden mit Hilfe dieser "Techniken einer neuen Soziometrie" (Steffen Mau). Die Fabriksirenen und das Fließband haben wir hinter uns gelassen, heute ist das ganze Leben zum Fließband geworden, und digitale Technologien klingeln uns ständig wach, erinnern uns an die nie enden wollenden Planning Poker im Sprint des Lebens.

In der neuen Projekt-Welt wird Selbständigkeit und Risikofreude im Rahmen der Projektorientierung gefeiert, Normalarbeitstag, lineare Karrieren und feste Job-Beschreibungen sind out. Wie sieht soziale Sicherung für diese neue agile Arbeitswelt, für das "intelligente Leben jenseits der Festanstellung", wie Holm Friebe und Sascha Lobo das mal genannt haben?

Darum geht es in Teil zwei am nächsten Sonntag, wenn es heißt: mit dem Bedingungsloses Grundeinkommen den nächsten Sprint schaffen.

Fachliche Beratung: Birgit Elmers; Stefan Stallmann (Director Mobile & Digital Service Development, Aperto GmbH) (Timo Daum) / (jk)

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