Vier Grundsätze der Kapazitätsplanung

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Was sind die Grundlagen moderner Kapazitätsplanung in der agilen Entwicklung, die das Erreichen der Geschäftsziele optimal unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens für die Zukunft sicherstellen? Ein Leitfaden für strategische Planer – Portfolio-, Produkt- und Entwicklungsleiter –, wie sie realistische und anpassbare Aktionspläne aus ihrer Geschäftsstrategie ableiten können.

Erster Grundsatz: Das Team als Ressourceneinheit

Die Autoren haben mit vielen strategischen Planern gesprochen, deren Aufgabe es ist, die Zukunft ihres Unternehmens im Hinblick auf bestmögliche Ergebnisse zu planen – trotz bestehender Einschränkungen. Eines dieser Hemmnisse ist ein branchenweiter Fachkräftemangel. In der heutigen Ära der Wissensarbeiter können sich die Planer den Luxus nicht mehr leisten, eine unbegrenzte Zahl von Mitarbeitern einzustellen, die sofort mit der Arbeit beginnen können. Das ändert die wertbasierte Analyse vom herkömmlichen Risiko-Rendite-Denken zu einem Kapazität-Marktreife-Modell. Hier im Artikel sei das "Kapazitätsmanagement" genannt, um diese Verschiebung weg vom traditionellen Ressourcenmanagement zu betonen. Kapazitätsplanung konzentriert sich dann zuerst auf die Menschen, da Hardwarekosten an Bedeutung im Vergleich zu den Personalkosten verlieren.

Der herkömmliche Ansatz für Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung – gestützt auf die Rollen einzelner Personen, wechselnde Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Teams und maximierte Auslastung – bricht zusammen, da sich die Unternehmen dem beschleunigten Tempo am Markt anpassen müssen. Das erfordert neue Konzepte wie dezentrale Entscheidungsfindung, schnellere Feedback-Schleifen, reduziertes "Aufgaben-Hopping" und Einarbeitungszeit für Teams, um hohe Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Leider sind viele Portfolio-Manager schlecht gerüstet, um von den Vorteilen ihrer agilen Teams zu profitieren. Das Denken muss sich entwickeln aus: "Welche Personen wähle ich für das virtuelle Team, das ich einem Projekt zuweise, und wann werden diese Personen für das nächste Projekt frei?" zu: "Welche Teams eignen sich am besten zur Arbeit an strategischen Initiativen, und wie stelle ich meine Teams zusammen, damit sie innovativer sind – während gleichzeitig die aktuellen Anwendungen und Produkte weiterhin erfolgreich auf dem Markt sind?". Es ist seit langem bekannt, dass stabile Teams bessere Leistungen erbringen; Teams für spezifische Projekte ständig neu zusammenzusetzen, hat einen negativen Einfluss auf Qualität und Produktivität.

Funktionsübergreifende Teams

Da Unternehmen zunehmend stabile Teams einsetzen, ersetzen diese Einzelpersonen als
Ressourceneinheit bei der Kapazitätsplanung. Aber was ist ein "Team"? Es scheint wie eine einfache Frage, aber es gibt wichtige Nuancen, die beeinflussen, wie effektive Kapazitätsplanung im Team aussieht. Wer an ein Team in einer agilen Umgebung denkt, meint oft ein funktionsübergreifendes Team – eines, das 7±2 Mitglieder haben soll, nach Scrum oder Kanban entwickelt und Fachwissen von Programmierern, Testern und Produktverantwortlichen einschließt. Es wäre schön, wenn sich alle Ressourcen auf diese Weise organisieren ließen, aber die heutige Produktentwicklung ist nicht so einfach. Die Autoren haben noch mit keinem Kunden gesprochen, der ausschließlich funktionsübergreifende Teams einsetzt.

Obschon Feature-Teams, also Teams, die komplette Features unabhängig von anderen Teams liefern können, empfohlen werden, da Unternehmen zunehmend Plattformen zur Produktentwicklung nutzen, sind Komponententeams für agile Softwareentwicklung zurzeit noch nötig, um ebendiese zu skalieren. Komponententeams bauen Domain-Services und -Werkzeuge zur Unterstützung von Feature-Teams. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Komponententeams in der Kapazitätsplanung zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass Komponenten zeitgerecht geliefert werden können – nur so lassen sich Features termingerecht realisieren.

Viele Unternehmen haben Experten – etwa für User Experience, Datenbankadministration, Softwarearchitektur, Data Science –, aber zu wenige, um einen in jedes funktionsübergreifende Team einzubetten. So werden diese Experten als ein Team von Experten wahrgenommen, die ihr Fachwissen bei Bedarf funktionsübergreifenden Teams zur Verfügung stellen. Bei der Kapazitätsplanung verursachen diese Experten einen Engpass, weil ihre Ressourcen gewöhnlich die Nachfrage nicht decken können.

Zeitgemäße Kapazitätsplanung muss sich also auf das Team als Grundeinheit der Ressourcen konzentrieren, aber verschiedene Typen von Teams aufstellen, um ihre Verwendung auszubalancieren und die geschäftlichen Anforderungen optimal abzubilden.

Zweiter Grundsatz

Zweiter Grundsatz: Besser "ungefähr richtig" als "genau falsch"

Wenn agiles Vorgehen unternehmensweit betrachtet wird – mit einer größeren Anzahl an Teams –, fällt die Kapazitätsplanung komplizierter als bei einer Hand voll Teams aus. Das ist der Grund, weshalb Unternehmen Arbeit und Zeit aufwenden, um Schätzungen oder Prognosen zu erstellen, um in die Zukunft zu blicken, Vorhersagen zu treffen, Alternativen zu erwägen und die besten Optionen zu wählen. Dann lässt sich die Organisation so steuern, dass die Kunden und das Unternehmen gleichermaßen den höchsten Nutzen erzielen.

Außer in den einfachsten Fällen enthalten alle diese Anstrengungen eine inhärente Ungewissheit. Beim Versuch, langfristige Vorhersagen zu treffen, steigt der Unsicherheitsfaktor exponenziell an. Im geschäftlichen Umfeld muss man lernen, Ungewissheit zu akzeptieren, statt sie zu bekämpfen, und sich daran erinnern, dass sie sich nie ganz ausschalten lässt. "Ich liege lieber ungefähr richtig als genau falsch", lautet ein Zitat des britischen Ökonomen John Maynard Keynes. "Ungefähr richtig" ist das Gegenteil von "genau falsch". Traditionelle Techniken zwingen einen oft, Arbeitspakete zu detaillieren, bis alles bekannt ist und sich die Kapazität zu 100 Prozent durch Arbeitsaufträge auslasten lässt. Das ist jedoch nach Meinung der Autoren falsch.

"Ungefähr richtig" erinnert daran, das Maß an Genauigkeit und Vertrauen in das Gelingen an die Planungshorizonte anzupassen. Leute verschwenden kostbare Wochen, Monate und Jahre, weil sie bis ins kleinste Detail planen wollen. Hier ein Beispiel: Ein besonders teurer Planungshorizont ist die Jahresplanung, deshalb darf man hier nicht alle Teams bereits in frühe Planungsstufen einbeziehen. Das mag wie ein Widerspruch zu agilen Konzepten aussehen – bis klar wird, dass Schätzungen über etwas, das nicht ausgewählt und bearbeitet wurde, eine Vergeudung von Zeit und Mühe darstellen. Der beste Weg, mit Ungewissheit umzugehen, besteht darin, Angebot und Nachfrage auf einer Ebene zu vergleichen, die für den jeweiligen Planungszeitraum angemessen ist. Danach gibt man die Ergebnisse an die Teams weiter, welche die Befugnis und Verantwortlichkeit haben müssen, mit größerer Genauigkeit und innerhalb eines kürzeren zeitlichen Rahmens zu planen.

Es lässt sich zum Beispiel für ein Jahr planen und vorhersagen, dass das Erhöhen der Anzahl der Teams um drei in spezifischen Komponentenbereichen den Durchsatz verbessert und die technische Schuld reduziert. Diese Initiativen lassen sich dann an die Teams übergeben, um zu bestimmen, wie die gewünschten Ziele sich am besten erreichen lassen. Die bestehenden Teams sind bestens gerüstet, um herauszufinden, wie sie die neuen absorbieren und die Initiativen planen. Die Teams können sich nach Prioritäten in Teilinitiativen neu zusammensetzen, die zu kleineren Zeitrahmen passen, zum Beispiel zu einem Quartal (kürzere Zeitrahmen sind typischerweise weniger unsicher als längere). Mit geeigneten Feedbackschleifen kann man feststellen, ob die Initiativen die Ziele erfüllen. Wenn das nicht der Fall ist, lässt sich frühzeitig gegensteuern.

Kadenzweise

Kapazitätsplanung nach dem Prinzip "ungefähr richtig" wird je nach Planungskadenz (Jahr, Halbjahr, Quartal) unterschiedlich durchgeführt. Weil Talente knapp und Softwaresysteme komplexer geworden sind, ist es nicht möglich, rasch genug neue Mitarbeiter einzustellen, um in den nächsten drei bis sechs Monaten (aus der Planungsperspektive) etwas zu ändern. Daher muss man die Annahme einer feststehenden Kapazität bei mittelfristiger Planung akzeptieren und die vorhandene flexibel einsetzen, um ein Portfolio auf einen maximale Wertbeitrag abzustimmen.

Welche Einheit sollte man für den Ansatz "ungefähr richtig" verwenden? Empirische Schätzungen wie Geschwindigkeit eignen sich am besten; aber möglicherweise ist nur eine grobe Schätzung des Aufwands (LOE oder Level of Effort) verfügbar. Das kann aus vielen Gründen der Fall sein, zum Beispiel, wenn man neue Teams einstellen will, für die keine empirischen Daten zur Verfügung stehen. Deshalb sollten die Einheiten für die Kapazitätsplanung im ganzen Unternehmen einheitlich sein. Das entkoppelt die hochstrategischen Pläne und betont die Zuständigkeit und Verantwortlichkeit auf der Teamebene mit Ausrichtung auf das übrige Unternehmen.

Zwei Dinge sind bei agilem Vorgehen nicht iterativ und lassen sich nicht zurückholen: die aufgewendete Zeit und das ausgegebene Geld. Da agile Methoden für immer größere Projekte skaliert werden, erfordert die Kapazitätsplanung besondere Aufmerksamkeit. Dass die richtigen Leute an den richtigen Dingen arbeiten, erfordert Planung vor der Durchführung – manchmal weit im Voraus, wenn man sich an einer Geschäftsstrategie ausrichtet. Die Planungsgenauigkeit ist dabei weit geringer, als es die meisten Führungskräfte gerne hätten. Die Ursache hierfür liegt nicht in der Agilität, sondern in der zunehmenden Komplexität und der Notwendigkeit, schneller zu sein. Deshalb tut man gut daran zu lernen, wie man "ungefähr richtig" plant.

Dritter Grundsatz

Dritter Grundsatz: Angebot und Nachfrage aufeinander abstimmen

Dieses Prinzip der Kapazitätsplanung – die Anpassung der Nachfrage an das Angebot – unterstreicht, wie wichtig es ist, Entscheidungen zu treffen. Es ist notwendig, die Gesamtnachfrage für das Portfolio mit den Kompetenzen und Kapazitäten in Einklang zu bringen, die bestehende Teams kurzfristig abdecken können. Gleichzeitig müssen Nachfrage und Angebot des Portfolios langfristig entwickelt und gesteuert werden. Der Abgleich von Nachfrage und Angebot muss über eine reine Zuteilung von Ressourcen hinausgehen und die Interaktionen zwischen mehreren Quellen der Nachfrage und den Kompetenzen der verfügbaren Teams umfassen. Das Endergebnis ist eine effektivere Wertschöpfung, ausgerichtet an der Gesamtstrategie des Unternehmens durch klarere Fokussierung auf die für das Unternehmen wichtigen Dinge.

Erfolgreiche Verwaltung eines Technikportfolios heißt in erster Linie, Entscheidungen zu treffen, welche die Wertschöpfung für das Unternehmen maximieren. Das bedeutet oft, Kompromisse einzugehen, um die Gesamtnachfrage des Portfolios mit verfügbaren Fähigkeiten und Kapazitäten abzugleichen.

Unendliche Nachfrage

Die Portfolionachfrage umfasst alle Arbeitsschritte, die das Unternehmen ausführen soll. Die Nachfrage kann von unterschiedlichen Quellen kommen und verschiedene Formen annehmen. Da die Balance zwischen Angebot und Nachfrage so wichtig ist, ist es entscheidend, alle Quellen der Nachfrage zu verstehen. Dazu zählt alles, was Zeit und Kapazität der Mitarbeiter verbraucht, die wertvolle Lösungen liefern und zu einem reibungslosen Geschäftsablauf beitragen. Das bedeutet, dass alle Möglichkeiten, nicht nur die aufregenden neuen, als Bestandteil eines Technikportfolios zu berücksichtigen sind. Aktivitäten für den normalen Betrieb und zur Aktualisierung der Systeme gehören auch zur Nachfrage, wenn sie sich mit einem Teil des Lieferstroms überschneiden.

Geschäftliche Nachfrage kann in Kategorien wie Projekt, Programm, Initiative, Ziel und wesentliche Tätigkeit fallen. Da alle diese Aktivitäten Kapazitäten verbrauchen, ist es nützlich, sie in einem einzigen Begriff zu verallgemeinern. Eine "Initiative" ist eine Nachfrageeinheit, die für mittel- bis langfristige Planung geeignet ist, da sie die Investitionsentscheidung und die entsprechende Finanzierung zum Ausdruck bringt. Initiativen werden oft von einem bestimmten Geschäftsbereich gefordert, um die Wertschöpfung zu verbessern. Initiativen haben in der Regel:

• einen bestimmten Zweck mit einem klaren Endergebnis, das sich in einem sinnvollen zeitlichen Rahmen erreichen lässt,
• eine geschäftliche Rechtfertigung für die Finanzierung und Priorisierung sowie
• Prognosen für Kosten/Aufwand und Nutzen/Wert.

Ein "ungefähr richtiger" Abgleich kann erfolgen, um Initiativen zu priorisieren, die zum aktuellen und prognostizierten Angebot passen. Wenn gerechtfertigt, verpflichten Produktmanager oder Leiter einer Initiative das Unternehmen, die Liste der vermarktbaren Features zu erarbeiten, die für das Erreichen einer Initiative erforderlich sind.

Unelastisches Angebot

Das größte Hindernis für Technikportfolios im hart umkämpften Markt ist das Angebot an Mitarbeitern mit dem nötigen Fachwissen. Traditionelle Portfolio-Management-Ansätze gehen oft von einem elastischen Angebot aus – Personal lässt sich jederzeit einstellen oder beauftragen, wenn das Projekt eine ausreichende Return on Investment verspricht. Der Irrtum in diesem Denken ist jedoch, dass es mehrere Monate dauert, bis neue Mitarbeiter eingearbeitet sind und effizient zu neuen Entwicklungen beitragen. Entsprechend frühzeitig sind Fachkräfte anzustellen oder zu beauftragen. Die Prognose des Bedarfs an Mitarbeitern in einem Planungshorizont von 6 bis 18 Monaten ist ein wichtiger Teil des Portfolio-Managements. Umgekehrt ist es die beste Strategie für das laufende und das nächste Quartal, die Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeiter möglichst wertbringend einzusetzen.

Das Portfolioangebot wird realisiert durch die Menschen, Techniken und andere Ressourcen, die kombiniert die Fähigkeit und Kapazität haben, wertvolle Arbeit für das Geschäft zu liefern. Herkömmliches Projekt- und Portfolio-Management ist oft nur auf die Zählung von Ressourcen für Entwicklungsarbeit fixiert; die Fähigkeit und Kapazität, jede Chance zu nutzen und effektiv umzusetzen, ist jedoch ein ebenso wichtiger Faktor. Portfolio-Manager sollten auch prüfen, ob es versteckte Kosten gibt, um neue Initiativen zu konzipieren, zu rechtfertigen, zu planen, zu starten und zu nutzen.

Wertströme & Wertschöpfungsnetzwerk

Wertströme abbilden und optimieren

Wertströme sind ein nützliches Konzept des Lean Management, das helfen kann, bessere Mittel zu finden, die geschäftliche Nachfrage mit dem verfügbaren Angebot abzugleichen. Aus der Perspektive der IT-Entwicklung kann man sich einen Wertstrom als die Schritte von einem neuen Konzept zur Einführung und zur Messung der finanziellen Ergebnisse vorstellen. Das wird oft als "Concept to Cash"-Lieferstrom bezeichnet.

Allerdings gibt es auch andere Wertströme, die entscheidender sein können. End-to-end-Szenarien oder Workflows dafür, wie das Geschäft Wert für Kunden und Stakeholder liefert, stellen geschäftliche Wertströme dar. Die Optimierung dieser Ströme steht oft im Mittelpunkt der verschiedenen Geschäftsbereiche innerhalb eines größeren Unternehmens. Diese Business-Wertströme bilden die Grundlage dafür, Probleme der Kunden und Stakeholder besser zu verstehen und gemeinsam an besseren Lösungen zu arbeiten. Die verantwortlichen Geschäftseinheiten sind oft die Quellen der Nachfrage; sie können neue Fähigkeiten, Verbesserungen oder Änderungen oder einfach Fixes und Verbesserungen in den Abläufen verlangen.

In kleineren Unternehmen oder in Einzelfällen ist es manchmal möglich, den "Concept to Cash"-Lieferstrom direkt an den Geschäftswertstrom anzugleichen. Es ist selten, dass diese Vereinfachung für ein großes Portfolio funktioniert, das verschiedene Quellen der Nachfrage hat. Für komplexere Portfolios ist die Vorstellung hilfreich, dass diese orthogonalen Wertströme, der Geschäftswertstrom und der Lieferstrom ein "Wertenetzwerk" bilden.

Lieferströme werden oft mit Softwareprodukten, Anwendungen oder Plattformen abgeglichen, die eine Liefergruppe mit Technologie-Stacks und Teams haben, die damit umgehen können. Im ersten Grundsatz der Kapazitätsplanung – das Team als Ressourceneinheit – werden Teams zur "Währung" der Kapazitätsplanung. Beim Übergang zur Unternehmensebene ist es nützlich, eine größere "Währungseinheit" für die Kapazitätsplanung zu haben. Das geschieht durch die Kombination der Teams in einem bestimmten Lieferstrom zu einer Liefergruppe. Diese Einheit gleicht einem agilen Release-Train gemäß dem Scaled Agile Framework. Liefergruppen als übergeordnete Einheit der Kapazität sind hilfreich für die langfristigere Planung, um es "ungefähr richtig" zu halten, ohne vorher Details auszuarbeiten, die unbekannt sind.

Traditionelles Projekt- und Portfolio-Management konzentriert sich oft auf den schwierigen Ansatz, den Ablaufplan und die Auslastung für jedes einzelne Projekt zu bestimmen, ohne dabei Konflikte und Kollisionen mit anderen Projekten zu berücksichtigen. Die Visualisierung eines Wertschöpfungsnetzwerks legt Interaktionen zwischen Projekten und Programmen offen, um Angebot und Nachfrage besser abzustimmen. Initiativen und marktfähige Funktionen helfen, das Wertschöpfungsnetzwerk auszufüllen und zu verbinden. Eine Initiative ist gleichsam die Finanzierungsquelle für die Lieferung marktfähiger Features, die potenziell aus den verschiedenen Liefergruppen kommen. Das Feature-Backlog für die nächste vierteljährliche mittelfristige Planung einer bestimmten Liefergruppe kann marktgängige Features für mehrere Initiativen aus verschiedenen Unternehmenseinheiten anbieten.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk visualisieren

Die Visualisierung eines Wertschöpfungsnetzwerks durch die Trennung von Lieferströmen und Geschäftswertströmen macht die Nutzung des verfügbaren Angebots viel klarer. Es gibt unter anderem folgende Möglichkeiten, Angebot und Nachfrage besser abzugleichen:

• die Bestimmung, welche Liefergruppen am besten die marktfähigen Features für eine bestimmte Initiative anbieten können,
• die Überprüfung, ob die Gesamtnachfrage aus mehreren Initiativen zu den Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten der verschiedenen Liefergruppen passt,
• das Vorbereiten realistischer Feature-Backlogs für die vierteljährliche mittelfristige Planung aus jeder Liefergruppe, und
• die Unterstützung der längerfristigen Planung der Anstellung oder Beauftragung von Mitarbeitern, die einen Abgleich von Angebot und Nachfrage in den nächsten 6 bis 18 Monaten erfordert.

Vierter Grundsatz

Vierter Grundsatz: Eine kontinuierliche Planungskadenz aufbauen

Es ist wichtig, mit einer kontinuierlichen Planungskadenz zu arbeiten, um eine bessere Anpassung an die sich ändernde geschäftliche Nachfrage zu ermöglichen. Die Einführung einer kontinuierlichen Planungskadenz verbessert den Geschäftserfolg, da sich die Ziele eher durch lenkendes Eingreifen als durch Befolgen eines vorbestimmten Plans erreichen lassen. Pläne werden im Laufe der Zeit unsicherer; das gilt vor allem in der komplexen und schnelllebigen Welt der Softwareentwicklung. Viele Unternehmen verfolgen einen vorgegebenen Plan und verlieren viel Zeit und Mühe damit, die Abweichung vom Jahresplan zu dokumentieren. Dabei wäre ihnen besser damit gedient, der schwankenden Marktsituation Rechnung zu tragen und entsprechend einzugreifen. Auf diese Weise können sie lernen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Kontinuierliche Planung nutzt die natürlichen Rhythmen

Inkrementelle und iterative Planungs-/Entwicklungszyklen sind ein Hauptmerkmal der agilen Entwicklung. Durch die Einführung einer kontinuierlichen Planungskadenz können Unternehmen die natürlichen Rhythmen ihrer Kalender nutzen und wirksam reagieren. Die meisten Unternehmen erstellen monatliche und vierteljährliche Abschlüsse; die meisten planen ein jährliches Budget für das kommende Jahr. Viele Abteilungen und Arbeitsgruppen haben regelmäßige Statustreffen, manche sogar täglich. Eine kontinuierliche Kadenz ändert die Art der Planung und Budgetierung einer Reihe von Aktivitäten, an deren Ende ein feststehender Plan steht, zu einer wiederkehrenden und anhaltenden Tätigkeit. Dieses Prinzip verbessert die Kapazitätsplanung kurz- und langfristig: Wenn vorhandene Liefergruppen und Teams kontinuierlich planen, priorisieren sie die Kapazität für diejenigen Aktivitäten optimal, die in naher Zukunft am wichtigsten sind. Langfristig entstehen Pläne, die Fähigkeiten und Kapazitäten an die zukünftige Nachfrage anpassen und dadurch Wachstumsstrategien unterstützen.

Traditionelle Jahresplanung kann ein Haupthindernis auf dem Weg zu besseren Ergebnissen sein, wenn Ressourcen vorwiegend für bestimmte Projekte oder Programme reserviert sind. Prognosen für die nächsten zwölf Monate sind ein weiteres Ziel der jährlichen Planung. Leider leuchtet die traditionelle Planung und Budgetierung einmal im Jahr die zukünftige Situation nicht so klar aus wie eine kontinuierliche Planung. Zu Beginn des Jahres gibt die Prognose den Blick auf die nächsten zwölf Monate frei; aber wenn das Jahr fortschreitet, wird die sichtbare Zeitspanne immer kürzer. Ein kontinuierlicher Planungsansatz kann jedoch immer mindestens zwölf Monate ausleuchten.

Kontinuierliche Planungszyklen

Anstelle jährlicher oder vierteljährlicher Planungszyklen mit einem feststehenden Plan ist es effektiver, Planungszyklen mit einem beweglichen Zeithorizont für den gewünschten Zeithorizont einzusetzen. Hier nun ein paar Beispiele für Planungszyklen und typische Zeitspannen:

• Strategische Vision: 3-5+ Jahre
• Langfristige geschäftliche Verpflichtungen: 1-3+ Jahre
• Prognose und Budget: 12-18 Monate
• Priorisierung: 3-6 Monate
• Wertschöpfung: < 3 Monate

Planungszyklen enthalten verschiedene Entscheidungsebenen. Es ist wichtig, den Zweck der Planung in jeder Zeitspanne zu klären. Einer der Hauptzwecke von Prognose und Budgetierung besteht in strategischen Investitionsentscheidungen. Der Planungszyklus zur Priorisierung ist taktischer Natur, da sein Zweck darin besteht, verfügbare Ressourcen zu nutzen, um Quartalsziele zu erreichen, die dem Gesamtziel dienen.

Bei einer kontinuierlichen Planungskadenz laufen die Planungszyklen gleichzeitig. An die Stelle eines Jahresbudgets tritt eine kontinuierliche Prognose- und Budgetierungskadenz, die quartalsweise aktualisiert wird, um immer zwölf Monate voraussehen zu können. Es ist auch möglich, eine kontinuierliche Kadenz für die vierteljährliche Priorisierung zu erarbeiten, mit detaillierteren Feature-Anforderungen für Liefergruppen und -teams, die sich dann umsetzen lassen, wenn die Teams bereit sind.

Planungszyklen mit längeren oder kürzeren Zeiträumen erfordern unterschiedliche Detailtiefen. Der "ungefähr richtige" Schwellenwert für das Festlegen von Einzelheiten ändert sich von einer Ebene der
Entscheidungsfindung zur nächsten. Es ist viel mehr über das nächste Quartal als über das nächste Jahr bekannt, also macht es Sinn, mehr taktische Details für die Priorisierung im nächsten Quartal zu integrieren, als zu versuchen, dieselbe Detailebene in einem Jahresplan zu erreichen.

Fazit

Zum Abschluss geben die Autoren ein paar allgemeine Richtlinien für das Steuern von Planungszyklen:

• Sammeln Sie gerade genügend Informationen, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen.
• Erzwingen Sie nicht im Voraus die Ausarbeitung unbekannter Details.
• Planen Sie Entdeckungen ein – statt auf einen unflexiblen Plan zu bauen, sollten Sie Optionen schaffen, um später, wenn Sie mehr wissen, bessere Entscheidungen zu treffen.
• Wann immer möglich, zögern Sie Entscheidungen bis zum letzten verantwortbaren Moment hinaus.

Eine kontinuierliche Kadenz optimiert die Kapazitätsplanung und ermöglicht einen besseren Abgleich von Angebot und Nachfrage unter Verwendung der Details, die für jede Zeitspanne eines Planungszyklus gerade richtig sind.

Markus Ernsten
verantwortet bei Rally Software als Major Account Manager das Geschäft in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Er ist zertifizierter Coach für Change- und Leadership-Prozesse, Scrum Master und SAFe-Agilist.

Bruce Winegarden
ist Transformation Consultant bei Rally Software, mit Fokus auf Business Consulting für agile Transformation in großen Unternehmen. (ane)