iX 4/2019
S. 117
Wissen
IT-Strategie
Aufmacherbild

Kurz erklärt: Ambidextrie in Organisationen und der IT

Zweigleisig

Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation einschließlich ihrer IT, gleichzeitig innovativ und effizient zu sein.

Etablierte Unternehmen tun sich schwer, gleichzeitig auf den wachsenden Kostendruck und die Konkurrenz durch Start-ups zu reagieren; Start-ups wiederum stehen nach den ersten Erfolgen schnell vor dem „Inventor’s Dilemma“: Sollen die ersten erfolgreichen Produkte weiter ausgebaut und die Organisation darauf optimiert werden, oder kann die kreative Start-up-Kultur beibehalten werden?

Im Rahmen der Digitalisierungswelle haben etablierte Unternehmen versucht, mit dem Konzept der „dualen IT“, auch bekannt als „IT der zwei Geschwindigkeiten“, auf den Konkurrenzdruck durch Start-ups mit agilen, App-basierten und Cloud-getriebenen Geschäftsmodellen zu reagieren. Duale IT bedeutet zum Beispiel: Agile Teams erarbeiten innovative Produkte und übergeben sie an operative Teams, die sie für den Einsatz optimieren. Wie unlängst am Rand der Münchner Konferenz „Strategisches IT Management“ deutlich wurde, reicht eine duale IT nicht aus, auch die übrigen Teile der Organisation müssen mitziehen.

Hier setzt Ambidextrie, sinngemäß „Beidhändigkeit“, an. Der Begriff bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, dauerhaft sowohl operativ konkurrenzfähig als auch kreativ und innovativ zu sein. Nach der klassischen Managementlehre, etwa der Transaktionskostentheorie, galt bislang beides gleichzeitig als nicht ohne Weiteres möglich.

Kleine Unternehmen sind flexibel und geben kreativen Köpfen den Freiraum, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Mit wachsender Größe der Unternehmen werden Prozesse und Strukturen wichtiger als Individuen, und die „Economy of Scale“ setzt sich durch: Den kleinen Verbesserungsschritten der Kostenoptimierung wird der Vorzug gegenüber den großen, alles verändernden Innovationen gegeben.

Mittels Ambidextrie soll es Unternehmen möglich werden, gleichzeitig zu forschen, das heißt sogenannte Exploration zu betreiben, und zu optimieren, also Exploitation umzusetzen. Anders ausgedrückt: effizient zu sein und gleichzeitig anpassungsfähig auf Innovationen und Umweltveränderungen reagieren zu können.

Exploration und Exploitation

Das Konzept geht zurück auf den amerikanischen Organisationsforscher Robert Duncan, der 1976 auf die Notwendigkeit der Beidseitigkeit hinwies. In den späten Achtzigerjahren wurde es Bestandteil des Toyota Produktion System. In jüngster Zeit findet das Konzept weite Verbreitung bei Start-ups, die an ihre Grenzen stoßen, und in etablierten Unternehmen, die sich innovativem Wettbewerb stellen müssen.

Man unterscheidet zwei Formen der Ambidextrie: kontextuelle und strukturelle. Ersteres ist die Fähigkeit, innerhalb der gleichen organisatorischen Struktur je nach Situation effizient oder adaptiv zu entscheiden und zu handeln. Dies setzt natürlich ein Übereinkommen der handelnden Personen voraus, in welchem Modus jeweils gerade gearbeitet wird, und die nicht einfach zu erreichende Fähigkeit der Mitarbeiter, die eigenen Handlungsweise jeweils umzustellen und mit der dualen Situation insgesamt zurechtzukommen.

Strukturelle Ambidextrie ist gekennzeichnet durch doppelte Strukturen in Unternehmen. Eine flexible Struktur für die Innovationen und eine hierarchische Struktur für die Optimierung. Das erfordert klare Kompetenzabgrenzungen, um ständige Konflikte zu vermeiden.

Und zwar andere als die klassische Trennung in eine R&D-Abteilung, die sich ausschließlich um die Entwicklung neuer Produkte bis zur Marktreife kümmert, und eine Produktionsabteilung, die sich mit der Effizienzsteigerung existierender Produkte unter Optimierung ihrer Fertigung beschäftigt.

Die heutigen Organisationsformen haben sich deutlich weiterentwickelt und liegen kulturell weiter auseinander denn je. R&D-Abteilungen sind freier organisiert, mit agilen Arbeitsgruppen und wechselnden externen Partnern. Produktionsabteilungen sind deutlich stärker formalisiert, etwa durch Quality Gates nebst statistischen Methoden wie Six Sigma, und stärker automatisiert.

Die Kunst der Ambidextrie besteht nun darin, beides so eng zu verknüpfen, dass ein bruchloser Wechsel von Produkten und Dienstleistungen zwischen beiden Organisationsteilen möglich ist. Ob zum Beispiel Produkte kürzer oder länger in der Inkubationsphase der R&D benötigen und man schon erste Kunden produktiv bedient, bevor die Übergabe erfolgt, oder ob Produkte schon früh für die Massenproduktion vorbereitet werden, die Zusammenarbeit muss reibungslos funktionieren.

Übertragen auf die IT bedeutet dies eine Überwindung der starken Trennung konventioneller und auch dualer IT-Konzepte durch eine Verschmelzung von agiler Entwicklung und Testing mit Deployment und Operations. Entwicklungstechnisch lässt sich dies durch die Verbindung von explorativer agiler Entwicklung zum Beispiel mit Scrum und inkrementeller Verbesserung etwa mit Kanban erreichen. Für den gesamten IT-Lebenszyklus bedeutet Ambidextrie die Weiterentwicklung des klassischen Wasserfallmodells durch Agilität, Test-driven Design und Testautomatisierung in Verbindung mit Continuous Integration und Delivery zu einem durchgängigen DevOps-Ansatz.

IT kennt bereits Ambidextrie

Umgangssprachlich könnte man sagen, die Entwicklung hört niemals auf, da die laufenden Verbesserungen während des Betriebes integral dazugehören. Und umgekehrt ist Operations von Anfang an dabei, wenn schon beim Test-driven Design die Produktions- und Optimierungsfähigkeit berücksichtigt wird. Methodisch ist Ambidextrie in der IT also bereits angekommen. (js@ix.de)

Kommentieren