Technology Review 10/2017
S. 90
Karriere
Ausbildung

Was macht eigentlich ein Chief Digital Officer?

Ein CDO ist im Allgemeinen für die Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens zuständig. Doch dabei wollen andereManager gern mitreden. Ein Überblick.

Die Allianz hat einen, wie auch BASF, Daimler, E.on, Merck und SAP – den Chief Digital Officer oder CDO. Die Axel Springer SE und künftig auch Bosch installieren sogar mehrere. Das Creative-Commons-Projekt CDO-Kompass beziffert deren Zahl heute schon auf mindestens 320 namentlich bekannte Titelträger – mit wachsender Tendenz vor allem im Mittelstand.

Erfunden hat den CDO vor etwa sechs Jahren das Beratungs- und Marktforschungsunternehmen Gartner. Der CDO sollte die Herausforderungen der Digitalisierung nicht nur kennen, sondern auch Strategien zu deren Bewältigung entwickeln können. Das Ziel war ein Chef für digitale Innovation, der nicht durch Abteilungsdenken eingeschränkt wäre. Außerdem sollte der CDO Kenntnisse in der Informationstechnik, in Marketing und Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung mitbringen.

Solmaz Altin, CDO Allianz Group Fotos: Allianz, Sven Simon/Imago, Berthold Steinhilber/Laif
Gisbert Rühl, CEO und CDO Klöckner
Mathias Kammüller, CDO Trumpf

Die Liste der nötigen Talente und Aufgaben ist so lang, dass man sich fragt: Wissen die Unternehmen wirklich, was sie mit der Stelle wollen? Hinter vorgehaltener Hand wird gemunkelt, dass wohl eine ganze Reihe von CDOs nur berufen wurde, weil jemand im Top-Management diese Funktion besetzt wissen wollte. Und genauso gibt es jene, die aus eigenem Antrieb eine CDO-Position anstreben, weil die nicht nur unter Headhuntern als Karrieresprungbrett gilt. Eine im Juli dieses Jahres veröffentlichte Studie der Berliner Hochschule für Technik und Wissenschaft (HTW) differenziert zudem eine Reihe von unterschiedlichen CDO-Typen. Die Liste beginnt beim „Prediger“ und „Change-Apostel“, spannt sich über Analytiker, Konservative und Kreative bis zum „Leichtfuß-CDO“, der seine Stärke vor allem im Umgang mit Social Media hat.

Oliver Merx, einer der beiden Initiatoren des CDO-Kompass, ist nah dran an den CDOs im deutschsprachigen Raum und zudem als Digitalberater für einen Finanzkonzern tätig. Darüber, was genau ein CDO können und tun müsse, existieren unterschiedlichste Ansichten, berichtet auch er. Das Aufgabenspektrum variiere je nach Wirtschaftszweig erheblich. In der Medienbranche liege der Schwerpunkt auf der Kommunikation, in Fertigungsbetrieben auf der Technik, im Finanz- und Handelssektor auf der Geschäftsmodell-Entwicklung und dem Marketing. Gemeinsam hätten alle CDOs jedoch, dass sie sich ihre eigenen Strukturen schaffen müssen, weil es dafür noch kein Strickmuster gebe.

Damit ihnen dies gelingt, müssen zumindest ihre Aufgaben und ihre Position in der Hierarchie des Unternehmens exakt umrissen sein. Nur so lassen sich Kompetenzstreitigkeiten eindämmen. Der CDO sollte hoch genug platziert sein, um gehört zu werden. Er muss zudem über eigene Ressourcen – Personal und Finanzmittel – verfügen.

Das ist umso wichtiger, als etwa die Hälfte der CDOs, darin sind sich die aktuellen Studien einig, von außerhalb kommt, also kein eigenes Netzwerk im Unternehmen hat. Diese Digitalchefs agieren mehr oder weniger unabhängig vom Chief Information Officer (CIO), dem Leiter der Firmen-IT, Ihm sind sie hierarchisch allerdings oft gleichgestellt, und im Idealfall ergänzen sich beide: Der eine verfolgt eine externe (Marketing-) Perspektive, der andere berät ihn hinsichtlich der internen Umsetzung.

Wenn es jedoch schlecht läuft, betrachten sie einander als Konkurrenten und versagen sich die gegenseitige Unterstützung.

Um diese Klippe zu umschiffen, vereinen manche Unternehmen beide Positionen. Einer, der diese Doppelrolle spielt, ist Dirk Ramhorst, CIO und seit Kurzem auch CDO der Wacker Chemie. Die Personalunion hat aus seiner Sicht Vorteile: Sie verhindere das Entstehen einer „Parallel-IT“ und die Spaltung des technischen Personals in eine „Zweiklassengesellschaft“. Der ansonsten „programmierte“ Konflikt um Ressourcen, Prozesshoheit und nicht zuletzt interne Anerkennung sei damit obsolet. Auch das Marktforschungsunternehmen Gartner, anfangs erklärter Verfechter des Non-IT-CDOs, rät mittlerweile den CIOs, „sich selbst zu feuern und neu einzustellen – als Digital Business Leader“.

Ein drittes Modell praktiziert beispielsweise der Engineering-Konzern Sulzer im schweizerischen Winterthur nahe Zürich. Dort gibt es keinen CDO im eigentlichen Sinn, dafür aber ein vierköpfiges Gremium aus „Group Digital Leaders“; im Einzelnen sind das die Leiter der Unternehmensbereiche IT, Marketing & Vertrieb, Forschung & Entwicklung sowie Service-Management. In solchen Netzwerken sieht CDO-Kompass-Macher Merx großes Erfolgspotenzial.

Ein viertes Modell sind Vorstände, die sich selbst zu CDOs erklären. Es gibt nicht wenige Berater, die diesen Weg empfehlen, und bei einigen fanden sie damit auch Gehör. Prominente Beispiele sind Gisbert Rühl von Klöckner und Mathias Kammüller vom Maschinenhersteller Trumpf.

Merx sieht diesen Trend eher kritisch. Sicher sei die Unterstützung des Top-Managements wichtig, räumt der Kenner der CDO-Szene ein. Doch dürfe der Digitalchef nicht durch administrative Aufgaben abgelenkt sein: „Ein CDO, der sich auf seine Aufgaben konzentriert und mit anderen vernetzt, ergibt meist mehr Sinn als ein Vorstandsposten, der operativ wenig bewirkt.“ Deshalb habe Kammüller, als er die Rolle des CDOs übernahm, seine operativen Aufgaben als CEO an seinen Geschäftsleitungskollegen Heinz-Jürgen Prokop übergeben.

Wie lange die Dienste des CDOs gefragt sein werden, muss sich noch zeigen. Aber da die Digitalisierung erst am Beginn steht, dürfte die Position noch etwas Zukunft haben.

Die Analysten von Gartner jedenfalls haben sich mittlerweile von der Einschätzung verabschiedet, dass der Chief Digital Officer eine „Übergangslösung“ sei, die sich in wenigen Jahren erübrigt haben würde. Karin Quack

KARRIERE

Job-Hopping als Karriere-Killer

Dass nicht qualifizierte Arbeit, etwa in einem Callcenter, der Karriere nicht guttut, mag niemanden überraschen. Gleiches gilt aber auch für häufige Jobwechsel. Das haben Forscher der Universität Basel durch Befragung von 550 Personalvermittlern in Bulgarien, Griechenland, Norwegen und der Schweiz herausgefunden. Im Rahmen des EU-Projekts „Negotiate – Over-coming early job-insecurity in Europe“ untersuchten sie die Branchen Mechanik, Finanz- und Versicherungswesen, Gastronomie, Pflege und Informatik.

Ebenfalls überraschend ist, dass die Teilnahme an Beschäftigungsprogrammen während der Arbeitslosigkeit und Nichterwerbsphasen aus gesundheitlichen Gründen von den Stellenvermittlern negativ eingeschätzt werden. Haben Bewerber die Arbeitslosigkeit dagegen für Sprachkurse oder Weiterbildung genutzt, wird ihnen das positiv angerechnet. KARSTEN SCHÄFER

RECRUITING

Stellenbesetzung über Kontakte

Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

Gerade in Kleinbetrieben zählen persönliche Kontakte bei der Stellenbesetzung. In den gut zwei Millionen Kleinbetrieben in Deutschland, die insgesamt 94 Prozent aller Unternehmen ausmachen und gut 17 Millionen Menschen beschäftigen, werden 47 Prozent aller Stellen über persönliche Kontakte besetzt. Das hat das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) durch seine aktuelle Betriebsbefragung ermittelt. In mittelgroßen Betrieben mit 50 bis 249 Beschäftigten, in denen knapp elf Millionen Menschen arbeiten, ist es immerhin noch jede vierte Stelle. Nur ein Prozent aller Unternehmen sind Großbetriebe mit mehr als 250 Beschäftigten. Dort werden die meisten Stellen über die eigene Homepage besetzt, die bei kleinen Betrieben nur eine geringe Rolle spielt. KARSTEN SCHÄFER

Neue Fortbildungen

Im Rahmen des EU-Projekts IN-CLOUD hat das Institut Arbeit und Technik (IAT) der Westfälischen Hochschule zusammen mit acht Projektpartnern aus sechs Ländern eine flexible digitale Weiterbildung in Cloud Computing entwickelt. Das Programm bietet vier Berufsqualifikationen basierend auf europäischen Kriterien (EQF, ECVET, EQAVET) in den Bereichen Business, Public Administration, Aus- und Weiterbildung sowie für Professionals. Das Programm ist in sechs Sprachen verfügbar und bietet digitale Weiterbildungsmöglichkeiten (theoretische Module, Experteninterviews, Showcases).

www.learn-in-cloud.eu

 

Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat gemeinsam mit Branchenexperten die neue Fortbildungsordnung „Geprüfte Fachwirte für Energiewirtschaft“ verabschiedet, die als bundesweit einheitlicher Standard zum 1. Oktober 2017 in Kraft tritt. Die Inhalte der Fortbildung fallen in die Bereiche Marktmechanismen und Unternehmenspositionierung, Energiebeschaffung und -vertrieb, Netzmanagement sowie Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit. Voraussetzung für die Zulassung ist eine kaufmännische, verwaltende oder gewerblich-technische Berufsausbildung und/oder entsprechende Berufspraxis. Bis zum 1. Oktober 2017 soll ein Rahmenplan mit Lernzielen der Bildungsträger feststehen, die die Fortbildung zum Fachwirt für Energiewirtschaft anbieten.

www.bibb.de