Die Entartung des Galileischen Imperativs

Teil 1: Zustandsbeschreibung: Aus "Messen, was messbar ist" wurde: "Was nicht messbar ist, ist nichts wert"

Galileo Galileis Imperativ "Messen, was messbar ist", markiert den Beginn der modernen, empirischen Naturwissenschaften. Daraus hat sich eine grundlegend neue Forderung entwickelt, die zunächst im Ökonomischen beheimatet war, jedoch längst Priorität in allen Aspekten des Lebens beansprucht: "Was nicht gemessen werden kann, ist nichts wert." Und was nichts wert ist, das hat zumindest seine Existenzberechtigung verwirkt. Für jeden von uns bedeutet dies "lebenslanges Gemessenwerden", wie Gunter Dueck (IBM) resümiert. In einer dreiteiligen Serie beschäftigt sich Telepolis mit Aspekten des Quantifizierungswahns: einer Zustandsbeschreibung, manch rosigen Zukunftshoffnungen und möglichen Ursachen für das Phänomen.

Ausgehend von der Ökonomie wurden viele Aspekte des Lebens seit Beginn der 90er Jahre zunehmend quantifiziert. Zielvereinbarungen, die Angestellte jedes Jahr aufs Neue mit ihren Vorgesetzten aushandeln müssen, spielen dabei eine zentrale Rolle. Inzwischen werden in fast allen größeren Firmen Leistungen systematisch gemessen, zumindest die von Mitarbeitern mit einer gewissen Mindestqualifikation. Spätestens nach einem Jahr wird der individuelle Zielerreichungsgrad bewertet. Einer der bekanntesten Promotoren des "Management by Objectives" war der "härteste Manager der Welt", Jack Welsh, damals CEO des Mischkonzerns General Electric.

Die grundlegende Idee hinter Zielvereinbarungen ist verführerisch einfach. Jedem ist offensichtlich klar, dass Firmen am Markt bestehen müssen. Sie müssen Gewinne erwirtschaften und Marktanteile erobern. All dies lässt sich in Euro und Cents ausdrücken. Folglich erscheint die Forderung als plausibel, dass alle, von den Abteilungen bis hinunter zum Einzelnen, in nachweisbarer Weise zum Markterfolg beitragen müssen. Die Konzerne der 1980er Jahre und davor waren jedoch weit davon entfernt, die ökonomischen Beiträge ihrer Betriebsteile detailliert quantifizieren zu können, selbst dann, wenn sie hoch profitabel waren. Es gab keine konzernübergreifende IT. Im Spektrum der unterschiedlichen, oft marktfernen Abteilungsaufgaben fanden sich Mitarbeiter, die höchst verschiedene Selbstverständnisse aufwiesen und entsprechend unterschiedlich zu motivieren waren. Manche Entwicklungsabteilung etwa beanspruchte geistige Ferne zu Marktbedürfnissen, um ihre Kreativität nicht einzuschränken.

Die Unternehmen mussten zunächst radikal umgebaut werden, bevor an Quantifizierungen zu denken war. Anfang der 90er Jahre erfasste so die Re-Engineering-Welle die Unternehmen. Nach dem Fall des Eisernen Vorhangs und mit dem beginnenden Siegeszug der "Wissenstechnologien" schien klar zu sein, dass ein globaler ökonomischer Wettkampf jeder gegen jeden bevor stand. So wie ein Totaler Krieg nicht nur durch Soldaten gewonnen werden kann, reichte eine Kombination von guten Produkten und schlagkräftigem Marketing auf einmal nicht mehr aus, um im Markt zu bestehen. Jeder einzelne musste Siegeswillen im Kampf zeigen und seine Aktivitäten immer wieder an der unternehmerischen Strategie ausrichten. Diesen Siegeswillen hatte aber nicht jeder in gleichem Maße.

In seinem Buch Supramanie - vom Pflichtmenschen zum Score-Man1 beschreibt Gunter Dueck die Wandlungen der betrieblichen Systeme, die dem heutigen Zwang zum stetigen Bewerten zugrunde liegen. Dueck beschäftigt sich als Mathematiker seit langem mit betrieblichen Optimierungsaufgaben und arbeitet am Wissenschaftlichen Zentrum der IBM in Heidelberg. Er spricht aus der wirtschaftlichen Praxis, wobei er zunächst ein differenziertes Menschenbild entwirft, anhand dessen er die Entwicklung bewertet.

Dueck unterscheidet zwischen "richtigen", "wahren" und "natürlichen Menschen". Deren Bedürfnisse jeweils verschieden seien. Richtige Menschen zeichneten sich durch "Pflichteifer" und "Einsatz" aus, die Einhaltung von Regeln und Fehlerfreiheit seien für sie wichtig. Wahre Menschen würden durch "Passion" und "beseeltes Streben" motiviert; für sie seien Ideen und Wahrhaftigkeit wichtig. Natürliche Menschen trieben "Wille", "Wetteifer" und "Begeisterung" an und sie wollten vor allem Ziele erreichen und dabei Erster werden.

Dueck argumentiert, die Vorstellung vom wahren Menschen spiele keine Rolle bei der Entwicklung von Anreizsystemen, die in jedem einzelnen den "Supratrieb", den Trieb zu Höherwertigem induzieren sollen. Ziel sei die Schaffung einer Chimäre, eines "natürlich richtigen Menschen". Das unbedingte Gewinnenwollen ließe einen natürlichen Menschen oft notwendige Systemregeln ignorieren, während es dem Fehler vermeidenden, regelkonformen richtigen Menschen an wünschenswerter Risikobereitschaft zur Ergreifung von Chancen mangele. Hinter Zielvereinbarungen stecke nun die Intention, beide Typen zu höherer Leistung anzustacheln. Richtige Menschen bekämen in Regelform die Aufgabe, Ziele zu erreichen, während die natürlichen Menschen ihre Ziele nur erreichen könnten, wenn sie sich an die mit ihnen selbst verabredeten Regeln halten. Catch 22.

Zur Illustration im folgenden zwei reale Beispiele aus eigener Erfahrungen (die Namen der Firmen spielen keine Rolle, da sie stellvertretend ausgesucht wurden).

Kernelement der Zielvereinbarungen des aus der Schweiz stammenden weltweit tätige Pharmakonzerns ist eine "Goal Planning and Assessment"-Tabelle mit fünf zu vereinbarenden Zielen. Der Prozess nennt sich "PM", was für "Performance Management" und "People Matter; Performance Matters" steht:

Performance Management is a collaborative process between line manager and employee. It begins with setting of performance goals aligned with the organization's strategic goals. Once implemented, employee and line manager should meet throughout the year to regularly review and update goals, identify development opportunities and needs, provide feedback, and assess progress.

Neben den Formularen für die "Goals" gibt es welche für "Competency Planning and Assessment", "Other Activities, "Summary of Appraisal Discussions", "Overall Performance Rating" und für die nötigen Unterschriften (die des "Employee", die des "Line Manager" und die des "Line Manager's Manager"). Die Ziele gehören unterschiedlichen Zielkategorien an, die in weiteren Dokumenten spezifiziert sind ("Files/Approvals including CIM according to GOC"). Die Natur der Ziele wird als "Functional", "Project", "Team" oder "Individual" eingestuft. Die Gewichtung muss für das erste Ziel 30% betragen und nimmt dann immer weiter ab. Für die Art, wie ein Ziel zu erreichen ist, gibt es Bewertungsmetriken ("Metrics according to PEC" für Ziel 1) und "Targets" ("Stretch", "Realistic", "Pessimistic" und "Missed").

Die kurze Beschreibung illustriert drei wichtige Aspekte:

  1. Der Prozess ist kompliziert, d.h. aufwändig im Erlernen und in der Durchführung. Die innerbetriebliche Bürokratie steigt erheblich an. Nicht messbare Empathie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter wird durch numerischen Formalismus ersetzt.
  2. Von einem "Anreizsystem" kann keine Rede mehr sein, praktiziert wird hingegen negative Stimulation. Dueck spricht davon, dass Suprasysteme in praktisch jedem die Angst implantierten, irgendwann einmal zum unterperformanten Drittel zu gehören. Und diese Angst ist begründet! Wer nämlich in einem Jahr sehr gut abschneidet, bekommt im darauffolgenden Jahr schwierigere Aufgaben. Und wenn noch ein Jahr später die "strategic goals" zu Zielen führen, deren Erreichung für ihn aus funktionalen Gründen heraus schwierig ist? Erzeugung von Leitungsdruck ist das Prinzip.
  3. Die Bewertung jedes Einzelnen steht im prinzipiellen Widerspruch zum Teamgedanken. Hier wird nun derselbe Catch-22-Trick angewendet, der beispielsweise den natürlichen Menschen dazu bringt, Regeln zu beachten. Für einen Einzelnen werden einfach Projekt- und Teamziele gesetzt. Was den Widerspruch jedoch bestenfalls dialektisch verbrämt. Teams mutieren zu Ansammlungen konkurrierender Einzelkämpfer. Die perverse Situation während eines Assessment Center, in der alle Bewerber für eine Stelle in einer gemeinsamen Übung ein gutes Team abgeben müssen, obwohl doch jeder gegen jeden kämpft, wird so Alltag. Schlimmer noch: Gut, dass die Situation im Assessment geübt wird, denn sie ist längst Alltag. Dueck: "Es ist Krieg."

Das Unternehmen ist eine große mittelständische Firma, die fast ausschließlich in Deutschland tätig ist. Sie entwickelt im Auftrag betriebliche Individualsoftware. Es werden keine Patente angestrebt, ebensowenig der Vertrieb eigener Produkte. Der Mitarbeiterstamm ist in einer Art Fließgleichgewicht. Die Verweildauer in der Firma beträgt meist 3-5 Jahre, langjährige Mitarbeiter sind selten. Eingestellt werden vorzugsweise Studienabgänger.

Im Vergleich zum "Gloabl Player" sind die Qualifikationen der Mitarbeiter sehr homogen. Fast alle sind in der Projektarbeit tätig. Ein Hauptproblem der Firma ist der effiziente Know-How-Aufbau. Da Schulungen teuer sind, muss Freizeit mit eingesetzt werden: Ein Drittel des Zeitaufwandes einer Schulung gilt als Freizeit, zwei Drittel als Arbeitszeit ("dann können wir uns mehr Schulungen leisten, die die Mitarbeiter ja auch aus Eigeninteresse haben wollen"). Die individuellen Ziele enthalten normalerweise keine Aufgaben aus der täglichen Projektarbeit. Beispielsweise kann das Halten eines Vortrags an einem Universitätsinstitut ein Ziel sein oder die Einarbeitung in eine bestimmte neue Technologie. Es wird aber in der Regel davon ausgegangen, dass zu einem nicht unerheblichem Teil auch Freizeit eingesetzt wird.

Ergo:

  1. Obwohl der überwiegende Teil der täglichen Arbeit, nämlich die Projektarbeit, nicht in individuellen Zielen erfasst wird, ist das angewandte System hochgradig Leistungsdruck erzeugend, da es die Mitarbeiter nötigt, Freizeit zur Erreichung ihrer Ziele einzusetzen. Zudem wird die Projekt-Performanz natürlich ebenfalls beobachtet. Ein Mitarbeiter lebt somit in zwei betrieblichen Welten, die zu allem Überfluss auch noch das Privatleben mit einbeziehen.
  2. Die Widersprüche der innerbetrieblichen Bürokratie sind auch hier deutlich. Zwar setzt die Firma ein dediziertes System zum Controlling von Kostenstellen ein, der in der Freizeit erbrachte Aufwand wird jedoch nicht erfasst. Dieses bewusste Nicht-Messen steigert rein numerisch die Effizienz.
  3. Das System ist institutionalisiertes Misstrauen der Firma den Mitarbeitern gegenüber. Es wird als gegeben genommen, dass sie von sich aus zu wenig über ihre Projektpflichten hinaus arbeiten. War das Re-Enginieering ursprünglich verbunden mit Schlagworten wie "flache Hierarchien" und "mehr Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter", so haben institutionalisiertes Misstrauen und innerbetriebliche Verbürokratisierung im allgemeinen die individuelle Entscheidungskompetenzen wieder drastisch beschnitten.

Zielvereinbarungen sind in vielen Betrieben längst die wirklich wichtigen Verträge, um die es geht. Jedes Jahr ist so ein neuer Vertrag zu verhandeln. Der eigentliche Arbeitsvertrag tritt in den Hintergrund. Die Firma kann sich so leicht von vermeintlichem "Ballast" befreien. Die Betroffenen sind nach einer miserablen Bewertung meist so voller Minderwertigkeitskomplexe, dass sie der Aufforderung zum Verlassen der Firma einsichtig nachkommen. Zu Beginn der IT-Krise ließ sich Hasso Plattner, SAP, vernehmen: "Wir trennen uns von den Mitarbeitern, die hinter den gemeinsam vereinbarten Leistungen zurückgeblieben sind." Nicht zuletzt verkopfte ITler sind so leicht zu überrumpeln.

Für Gunter Dueck ist besorgniserregend, dass Menschen durch das ständige Bewerten in den Suprasystemen immer zu Höchstleistungen angestachelt werden und so weder persönlich noch beruflich reifen können. Elan verbrennt rasch. Weil die Verlierer von Minderwertigkeitskomplexen zerfressen werden, rebellieren sie nicht: Durch diesen Mechanismus stabilisiert sich das System von selbst. Dueck ist sogar so mutig zu schildern, wie er selbst sich gefühlt hatte, als er ein "unterdurchschnittlich" bekam. Es kann also wirklich jeden treffen.

Im Moment scheint gesellschaftlich die Meinung unanfechtbar zu dominieren, die Ausnutzung des Supratriebs müsse weiterhin forciert werden, um zu überleben. Über mögliche Ursachen dafür wird noch zu sprechen sein. In seinen letzten Jahren bei General Electric hatte Jack Welsh übrigens den Einsatz von Zielvereinbarungen wieder zurückgefahren. Er war zu dem Ergebnis gekommen, dass die Manager zu sehr auf ihre Ziele starrten und so neue Chancen übersahen...

Teil 2: "Wir wollen nie mehr um einen Arbeitsplatz betteln!" Über den Trendforscher Matthias Horx und seine Thesen zur "Future Fitness" (Christian Gapp)

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