Ende des Managements

Schluss mit dem Mittelmaß und der Selbstbereicherung!

Es geht in diesen Ausführungen nicht darum, dass es kein Management mehr geben wird, sondern dass eine Vielzahl bisheriger Managementfunktionen auf Maschinen verlagert werden kann. Weiter wird herausgestellt, dass die Funktion des Leadership für die erfolgreiche Führung von Unternehmen immer wichtiger wird. In der Fachliteratur wird Management oftmals mit Leadership gleichgesetzt. Wer sich jedoch die Vielzahl schlechter Resultate von Managern anschaut, weiß, dass diese Gleichsetzung unzulässig ist. Vielmehr müsste die Gleichung lauten: Erfolgreiches Unternehmertum erfordert zwei wesentliche Funktionen Leadership und Management.

Ende des Kreativitätsstaus

Der wichtigste Unterschied zwischen einem Unternehmer und einem Manager ist der, dass Manager, wenn sie Fehler machen, das Geld fremder Leute verbraten, der Unternehmer aber, wenn etwas schief läuft, sein eigenes Geld in den Sand setzt. Der Manager wird jedoch für sein Fehlverhalten noch mit einem fürstlichen Gehalt belohnt, während der Unternehmer im Falle eines Fehlers möglicherweise alles verliert. Manager verwalten, bewahren, imitieren, haben ein kurzsichtiges Denken und stellen ihre persönliche Interessen in den Vordergrund, während Unternehmer auf die Leadership-Faktoren Innovation, Kreativität, Entwicklung, langfristige Überlebensfähigkeit und die Förderung der Mitarbeiter Wert legen.

Unternehmern geht es nicht um die Bewahrung des Status quo, sondern darum diesen zu verbessern. Manager sind die Weltmeister im Spielen mit den Ängsten der Mitarbeiter und im Unterlassen von Handlungen, während Unternehmer Zuversicht ausstrahlen und etwas unternehmen. Sie sind in der Lage, eine Vision zu definieren und damit andere Menschen zu führen und zu motivieren. Deshalb sollen hier drei Theoreme über den Umgang mit Menschen in Organisationen aufgestellt werden, welche die Eigenschaften des Unter-nehmertums erst begründen.

Ende der Management-Gurus

Der Bestseller-Autor Hamel, der als einer der weltweit besten Strategieberater hochgejubelt wurde, gibt uns in seinem Buch "Das revolutionäre Unternehmen" genügend Stoff zum Nachdenken. Dort ist etwa nachzulesen, wie exzellent das Vorzeigeunternehmen Enron diversifiziert sei, nachdem es in die Breitbandtechnologie investierte. Enron hat sich und die Branche, wie Hamel es beschreibt, neu erfunden.

Dies ist durchaus richtig, nur erfolgte die Selbsterfindung durch kreatives Accounting und die neue Branche heißt Bilanzmanipulation. Das von Hamel vielgepriesene Kontrollsystem von Enron hat leider systematisch versagt und wurde zum Krematorium des Eigenkapitals.

Es kommt nicht von ungefähr, dass die aktuellen Krisen in den Führungsetagen mit den Krisen bei Consulting-Firmen im Gleichklang verlaufen. Viele Manager und Consultants halten sich für allwissend, insbesondere wenn sie ein MBA ("Mein Bestes Alibi") besitzen, und sie kennen angeblich für jedes Problem eine Lösung. Doch mittlerweile gerät eine Vielzahl gescheiterter Projekte, über die früher der Mantel des Schweigens gehüllt wurde, in die öffentliche Diskussion, wie z.B. die von McKinsey für Swissair ausgearbeitete Hunter-Strategie und das völlige Versagen des Swissair-Managements im Rahmen eines unkontrollierten Blindfluges. Deshalb lautet das 1. Theorem im Umgang mit Menschen:

Man glaube keinem Management-Gurus oder, anders formuliert: Wer einen Consultant braucht, kann kein Unternehmer sein.

Ende des Blindfluges

Die mit fürstlichen Salären ausgestatteten Manager schaffen es heute immer weniger, Basisinnovationen zur Marktreife zu bringen. Statt dessen werden unter dem Deckmantel der Produktivitätssteigerung Massenentlassungen, Restrukturierungen und Fusionen durchgeführt. Doch jetzt werden die Manager mit ihren eigenen Waffen geschlagen.

Während Manager meinen, dass sie gut sind, wenn sie möglichst viele Mitarbeitern führen können, kommt es für einen Unternehmer darauf an, möglichst viele Geschäftsbeziehungen lenken zu können. Bei einer derartigen Problemstellung hilft jedoch eine Reduktion der Komplexität nicht weiter, vielmehr kann diese bei unübersichtlichen Situationen sogar lebensbedrohlich werden.

Eines der wichtigsten Gesetze der Kybernetik ist Ashby's Law. Es besagt, dass man ein gegebenes System nur mit einem System unter Kontrolle bringen kann, dessen Komplexität mindestens ebenso groß ist, wie die des zu lenkenden Systems. Die Tatsache, dass jedoch nur Vielfalt eine andere Vielfalt lenken kann, macht heute den Einsatz von Computern unverzichtbar. Managementinformationssysteme und Management-Cockpits substituieren nunmehr die Manager. Heute werden Aktionen, die früher von Managern durchgeführt wurden, in äussert wirksamer Weise durch Software substituiert, wie z.B. in den Bereichen Supply Chain Management, Customer Relationship Management oder B2B-Handelsplattformen.

Bennis und Zaleznik haben folgende hierzu passende These aufgestellt: Management konzentriert sich darauf, die Dinge richtig zu tun, während Leadership sich darauf fokussiert, das Richtige zu tun. Die Dinge richtig zu tun ist jedoch eine Domäne der Maschinen, während das Richtige zu tun, vor allem menschliche Intelligenz erfordert. Deshalb lautet das 2. Theorem im Umgang mit Menschen:

Alle Prozesse, die sich heute automatisieren lassen, sollten auf Maschinen übertragen werden, damit Menschen mehr Zeit für kreative Tätigkeiten haben.

Ende der Immunschwäche

Unternehmer ignorieren die Bürokratie, während Manager diese für ihre Versteckspiele nutzen, um bei Fehlern nicht zur Verantwortung gezogen zu werden. Während Manager den Zielen von anderen folgen, übernehmen Unternehmer Verantwortung und schaffen es durch ihre Vision und ihre Kommunikationsfähigkeiten, dass ihnen andere Menschen folgen.

Gerade die Kommunikationsschwächen vieler Manager werden heute durch das Medium Internet schonungslos aufgedeckt. Ein weiteres Defizit vieler Manager ist das fehlende Wissen über komplexe Systeme und lebensfähige Systeme. Dieses Wissen ist jedoch heute grundlegend für den Aufbau eines Immunsystems von Unternehmen, damit Chancen und Risiken frühzeitig erkannt werden können. Der von Drucker beschriebene wirksame Manager hat leider eine fatale Eigenschaft, dass er systematisch die Kreativität zerstört.

Für möglichst wirksames Management benötigt man deshalb keine Menschen, sondern man kann immer mehr Maschinen einsetzen. Leadership dagegen benötigt Spontanität, Flexibilität und Kreativität. Das 3. Theorem im Umgang mit Menschen lautet deshalb:

Es sollten Menschen als Führungskräfte eingestellt werden, die Differenzen leben, Querdenken, unbequeme Fragen stellen und ständig nach besseren Lösungen suchen.

Unternehmer sind dabei vor allem Navigatoren, und die Unterstützung, die sie hierfür benötigen, bieten keine Consultants, sondern innovative Menschen und bessere Navigationsinstrumente, die das Schiff erfolgreich auf Kurs halten können.

Ende des Moralverlustes

Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann sagte zum Auftakt des Mannesmann-Prozesses in Deutschland, bei dem es bei einem Transaktionsvolumen von über 180 Milliarden Euro um eine der größten Übernahmen der Wirtschaftsgeschichte geht:

Das ist das einzige Land, wo die, die erfolgreich Werte schaffen, deswegen vor Gericht stehen.

Wenn der Wert, der geschaffen wird, sich einzig am Aktienkurs bemisst, kann man diese Aussage zwar machen, allerdings zeigt sie gleichzeitig, dass Ackermann kein Unternehmer ist. Ackermann ist ein hochbezahlter Manager, der ebenso wie zuvor der Ex-Mannesmann-Manager Klaus Esser jegliche Bodenhaftung verloren hat. Abfindungen in Höhe von fast 60 Millionen Euro sind verwerflich, da dieses Kapital dem Unternehmen entzogen wird und somit die Eigenkapitalquote sinkt. Statt auf Innovationen als Wachstumsmotor zu setzen, fallen einfallslosen Managern meist nur Bilanzmanipulationen und Übernahmen ein, um sich ihre Positionen im Top-Management-Karussel zu sichern.

Zwar sind die Gehälter europäischer Manager im Vergleich zu den USA deutlich geringer, aber dies kann nicht der Maßstab sein, um die moralische Verwerflichkeit ausufernder Abfindungen zu legitimieren. Auch mag man die Zuständigkeit des Gerichtes kritisieren. Da es jedoch in der Wirtschaft durch das Versagen der Aufsichtsräte keine Instanz gibt, die Exzesse von Managern kontrolliert, kann es gar keinen anderen Weg geben, als ein bundesdeutsches Gericht zu bemühen, um Aufsichtsräte zur Räson zu rufen.

Die einzige Möglichkeit, die Selbstbereicherung von Managern zu unterbinden, ist eine Verurteilung derjenigen, die diese skandalös hohen Summen genehmigt haben. Spendable Verwaltungsräte und käuflichen Manager sollten erkennen, dass der Fall Mannesmann längst ein Fall Deutsche Bank geworden ist. Schadensbegrenzung für die Deutsche Bank kann deshalb nur dann erreicht werden, wenn Ackermann die moralische Konsequenz zieht und zurücktritt und zwar unabhängig vom Ergebnis des Urteils.

Unternehmer entnehmen dem Unternehmen immer nur soviel, wie diese zum Leben benötigen. Manager entnehmen einem Unternehmen genau so viel, wie möglich ist, ohne dass es die Position kostet. Während Manager nur den äußeren Wert eines Unternehmens in Form des Aktienkurses und der Marktkapitalisierung im Auge haben, setzen Unternehmer auf die Steigerung des inneren Wertes eines Unternehmens. Hier greift das 4. Theorem im Umgang mit Menschen:

Unternehmerisches Handeln erfordert, alles zu tun, um den inneren Wert eines Unternehmens zu steigern und damit die langfristige Überlebensfähigkeit der Arbeitsplätze sicherzustellen.

Dr.-Ing. Artur P. Schmidt ist Publizist und Unternehmernavigator sowie Geschäftsführer des Unternehmens Immunologix GmbH. Er ist Autor des Buches Endo(f)Management. Sie erreichen ihn unter artur.schmidt@immunologix.com. (Artur P. Schmidt)

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