Nachhaltigkeit rechnet sich

Unfeine Praktiken und "Psychopathen" in den Chefetagen zahlen sich auf lange Sicht für die Wirtschaft nicht aus

Während US-Psychologen "Psychopathen" mittels präventiver Scans künftig aus der Wirtschaft vertreiben wollen, haben strenge Corporate Governance-Regelungen und Ethik-Konzepte tatsächlich bereits nachweisbare Erfolge gezeigt. Und das ganz ohne Seelen-Striptease in Big-Brother-Manier.

Unter Managern sei der Anteil von Personen mit "dissozialer Persönlichkeitsstörung" - die zeitgemäße Umschreibung des alten Begriffs "Psychopath" - überproportional hoch. Während in der Gesamtbevölkerung der Anteil etwa ein Prozent betragen würde, kämen in US-Firmen auf hundert Angestellte rund acht Psychopathen - und das auch noch stets in höheren Positionen.

Mit diesen Aussagen ließ kürzlich der Wirtschaftspsychologe Paul Babiak (Die Psychopathen sind unter uns) aufhorchen. Die "psychopathischen" Manager wären zwar kaum körperlich aggressiv und häufig sogar recht geschickte Selbstvermarkter, andere negative für das Krankheitsbild typische Eigenschaften kämen aber sehr wohl zum Tragen. Mit ausschließlicher Selbstbezogenheit, Unberechenbarkeit und der Neigung andere zu beschuldigen, könnten diese Personen Konzerne aber bis in den Abgrund treiben.

Nach Meinung von Robert Hare, einem bekannten Psychopathologen, mit dem zusammen Babiak demnächst ein Buch unter dem Titel "Snakes in Suits" (Schlangen in Anzügen) herausbringen wird, hätten Bilanzskandale wie "Enron" (Der Fall WorldCom) vermieden werden können, wäre die Chefetage psychologisch durchleuchtet worden.

Die beiden Experten entwickelten inzwischen den so genannten B(usiness)-SCAN 360 (http://www.b-scan.com/), eine Art Frühwarn-System für Anstellungen in gehobenen Positionen. Die derzeit gut 100 Punkte umfassende Psycho-Checkliste ("impulsiv?", "Frustrationstoleranz?") ist noch in der Probephase. Dem Scan wird aber bereits jetzt ein großes Marktpotenzial eingeräumt.

Doch was beim ersten Hinsehen als vielleicht vernünftiges Instrumentarium erscheint, erweist sich bei näherer Betrachtung als zweischneidiges Schwert. Sind Persönlichkeitstests tatsächlich treffsicher? Sind die Prinzipien "Rücksichtslosigkeit" (spitze Ellenbogen, Konkurrenz), "Gefühlsarmut" (Fähigkeit, "harte" Entscheidungen treffen zu können) als Erfolgskonzepte in der westlichen Business-Welt nicht durchaus gefragt, werden sie in den Kaderschmieden künftiger Führungskräfte nicht sogar anerzogen, gefördert?

Schließlich stellt sich die Frage, ob es nicht demütigend ist, dass man sich als Interessent an einer Führungsposition einem Seelen-Striptease unterziehen muss. Und was passiert, wenn sich jemand um eine bessere Stelle bewirbt und beim Test "durchfällt". Kann er mit dem Stigma "potentieller Psychopath" überhaupt weiter in dem Unternehmen bleiben? Werden mit mit dem B-SCAN nicht ethische Grenzen überschritten? In Lehrbüchern zur richtigen Anwendung von Persönlichkeitstests im Personalmanagement finden sich nicht von ungefähr Hinweise wie: "Ethische Grenzen beachten. Beschränken der Messung auf die berufsrelevanten Persönlichkeitsdimensionen."

Auch bei Managern sollte es doch primär darum gehen, dass sie ihren Job gut - im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter, im besten Fall im Sinne aller Stakeholder - erledigen können. Und dafür sind beileibe nicht nur die individuellen Eigenschaften eines einzelnen Managers ausschlaggebend.

Das gute Wirtschaften ist wesentlich auch eine strukturelle Frage. Gerade im Bilanzskandal-geschüttelten Amerika setzte nach dem Platzen der New Economy-Blase ein regelrechter "Corporate Governance"-Boom ein. Zum einen wurden die Gesetze verschärft, zum anderen forderten große Anleger nachhaltiges Wirtschaften vom Management großer Konzerne ein.

Das hat durchaus handfeste Gründe. Denn nachhaltiges Management scheint sich schlichtweg zu rechnen. Zu diesem Schluss kam eine großangelegte Untersuchung der Georgia State University in Atlanta, die Frühjahr d.J. veröffentlicht wurde. Den Wirtschaftswissenschaftlern Lawrence Brown und Marcus Caylor gelang es mit der Studie erstmals, einen statistischen Zusammenhang zwischen Corporate Governance - also der viel zitierten Verantwortlichkeit der Chefetage - und tatsächlicher Unternehmensleistung nachzuweisen. Gemessen wurde die Verantwortlichkeit an betriebswirtschaftlichen Qualitätskriterien wie "Ethikgrundsätze", "Übernahmepraktiken", "Zusammensetzung des Boards", "Managergehälter" und "Buchprüfungsergebnisse".

Der Studie zufolge waren die zehn "verantwortungsvollsten" der 5460 untersuchten Firmen um 11,9 Prozent profitabler als die zehn "verantwortungslosesten", ihre Aktienkurse um 11,8 Prozent weniger volatil und ihre Dividenden um 10,4 Prozent höher. "Dies zeigt deutlich, welche finanzielle Auswirkungen schlechte Boards aufs Shareholder Value haben können", sagte Cheryl Gustitus. Vizechefin des weltgrößte Aktionärsverband Institutional Shareholder Services (ISS), der diese Studie in Auftrag gegeben hatte.

Die auch in Deutschland viel diskutierte Corporate Governance dürfte ein ganz gutes strukturelles Sicherheitsnetz für Anleger sein, letztlich aber auch vorteilhaft für die Arbeitnehmer in Konzernen, zumal die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit, Management-Exzesse die auf kurzfristige Profitsteigerung angelegt sind - was in den letzten Jahren oft mit Stellenabbau in - langfristig betrachtet - ungesundem Ausmaß Hand in Hand ging - im Zaum halten könnte.

Werte-Management-Systeme wurden in Deutschland unter anderem in der Bauwirtschaft implementiert. Auch dort hat sich kein nachweisbarer finanzieller Nachteil durch das etwas Mehr an Moral in den Unternehmen ergeben. Eine Längsstudie zu den praktischen Erfahrungen mit Werte-Managmentsystemen in den Teilnehmer-Betrieben (sie hatten das Programm durchschnittlich bereits sechs Jahre laufen), führte das Institut für WerteManagement in Konstanz (publ. Februar 2003) durch. Fazit der Studienautoren Josef Wieland und Michael Fürst:

Eine häufig geäußerte und in einem ersten Zugang nachvollziehbare Sorge, dass moralisches Verhalten und somit ein Werteprogramm zwangsläufig zu wirtschaftlichen Problemen aufgrund von Auftragsverlusten führen müsse, wird durch die Ergebnisse der Studie (...) nicht gestützt. Es bestätigt sich, dass die Umsetzung moralischer Aspirationen in den Betriebsalltag weder ökonomischen Erfolg noch Misserfolg determiniert. Vielmehr zeigt sich der praxisrelevante Gehalt der governance-ethischen These, dass Moral als eine Ressource im Rahmen der Corporate Governance eines Unternehmens konzeptualisiert werden kann, die Auswirkungen auf die Steuerung, die Abwicklung und das Kostenniveau von Transaktionsbeziehungen hat und Einfluss auf das Alternativenbündel potentieller Kooperationsbeziehungen nimmt.

Diese Konzeptualisierung von Moral als ein möglicher Wettbewerbsvorteil wird gestützt durch die Tatsache, dass mindestens 24 Prozent der Ethikverantwortlichen der Unternehmen in ihren Werteprogrammen durchaus einen Wettbewerbsvorteil im Zusammenhang mit ihren Rekrutierungsbemühungen erkennen.

In Betrieben, in denen es klare Corporate Governance-Regelungen gibt und "unmoralisches" Handeln sanktioniert wird, werden sich kaum "Schlangen in Anzügen" durchsetzen. Dazu braucht es nicht extra verordneter seelischer Durchleuchtung, der sich jeder Arbeitnehmer aussetzten müsste.

Kommentare lesen (80 Beiträge)
Anzeige