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Sonys schwerer Weg

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Sonys schwerer Weg

Japans Konzerne waren die Wegbereiter der Konsumelektronik. Doch mittlerweile laufen sie der Konkurrenz hinterher. Viele ändern nun ihre Strategie. Nur Sony nicht. Warum bloß?

Die Welt scheint noch in Ordnung in Sonys Hauptquartier in Tokio. Unweit vom Bahnhof Shinagawa türmt sich der riesige Würfel aus Glas und Stahl in den Himmel, der inmitten von Tokios Beton wie ein lichtes Mahnmal für das digitale Zeitalter wirkt. Im riesigen Foyer schreitet der Besucher an den neuesten Gadgets vorbei, die Sony-Chef Kazuo Hirai zu Wachstumspfeilern erklärt hat: Smartwatches, Smartphones, Tablets, Digitalkameras, Spielekonsolen, ultrahochauflösende Fernseher. Doch der Glanz kann eines nicht vertuschen: Sony geht es miserabel. Und die Ursache für den Niedergang liegt in den Vitrinen.

Während Sonys Rivale Panasonic Rekordgewinne bilanziert, musste Hirai dreimal hintereinander seine Prognose für 2013 senken und den Aktionären für 2014 schließlich noch ein weiteres Minus in Aussicht stellen. Fernseher, einst Sonys Goldesel, machen seit zehn Jahren Verluste. Handys und Tablets dürften wohl nur Gewinne bringen, wenn Sony den Absatz wirklich wie geplant um 28 Prozent erhöhen kann. Bei Digitalkameras und Spielekonsolen schlägt sich Sony zwar wacker, aber beide Segmente werden massiv von Smartphones attackiert. Sony überlebt nicht wegen, sondern trotz seiner Gadgets. Geld bringen vor allem seine Film- und Musikstudios und sein hochprofitabler Lebensversicherer.

Müssen wir von einem Unternehmen Abschied nehmen, das so lange der Inbegriff der Unterhaltungselektronik war? Sony erfand das Transistorradio, krempelte mit seiner Trinitron-Bildröhre den TV-Markt um, prägte mit seinem Walkman die Jugendkultur der 80er- und 90er-Jahre, brachte mit seinen handlichen Camcordern den Familienalben das Laufen bei und verhalf der CD zum Durchbruch. Der Konzern hat eine Ära geprägt, indem er Elektronik zum Konsumgut machte. Doch heute setzen Firmen wie Apple, Samsung, Huawei oder Lenovo die Trends. War's das also?

Sony-Chef Hirai glaubt naturgemäß nicht daran. Er hofft, beim nächsten großen Techniksprung die Smartphone-Konkurrenz wieder überholen zu können. Doch genau diese Hoffnung sei Sonys Problem, meint der japanische Technikberater und -philosoph Morinosuke Kawaguchi, der früher für Hitachi Haushaltsgeräte entwickelt hat: "Sony geht es so schlecht, weil es in der Unterhaltungselektronik gefangen ist." Für ihn ist Sony damit "das Paradebeispiel für einen historischen Strukturwandel in der Elektronikindustrie". Um das zu verstehen, muss man bei Sonys Aufstieg starten.

In den 50er-Jahren beginnt in den USA der Massenabsatz von Transistoren. 1955 gelingt dem unbekannten japanischen Unternehmen Tokyo Tsushin Kogyo damit ein Hit: das Transistorradio TR 55. Die Unternehmensgründer Masaru Ibuka und Akio Morita exportieren es unter der Marke Sony. Das Geschäft läuft so gut, dass sie 1957 ihre gesamte Firma in Sony umbenennen. So bringt die Mikroelektronik erst ein Unternehmen und dann ein ganzes Land an die Weltspitze, das bis dahin niemand im Westen auf dem Radar hatte.

Der Rest ist Geschichte. "Sony wird zum Taktgeber der Moderne", sagt Kawaguchi. Ein Beispiel ist der erste wirklich handliche Camcorder CCD TR-55 von 1989, der nicht zufällig den Namen des ersten Transistorradios führte. Die Mechanik des CCD TR-55 sei so klein und kompliziert gewesen, dass nur Japaner sie hätten bauen können, sagt Kawaguchi. In der Mechatronik, dieser Verbindung aus Mikroelektronik und miniaturisierter Mechanik, könne Japan keine andere Nation das Wasser reichen. Gepaart mit Qualitätsdenken gebiert sie den Geist des "Monozukuri", die Kunst der Herstellung. "Mechatronik bedeutet für uns mental Wohlstand", erklärt Kawaguchi. "Das ist in unsere Hirne eingebrannt."

Dieses Denken aber macht radikale Reformen schwierig, denn in der digitalen Konsumelektronik zählt Mechatronik nicht mehr viel. Ein modernes Smartphone besitzt außer dem Vibrationsmotor keine beweglichen Teile mehr. Japanische Perfektion kommt hier kaum noch zur Geltung. Stattdessen kommt es immer mehr darauf an, schnell hübsche neue Produkte und Hypes zu schaffen. Wem es dann noch gelingt, wie Apple oder Google ein eigenes Ökosystem zu schaffen, sitzt auf einer Goldader.

Dabei hatte Sony bereits früh die richtigen Ideen: "Sony hat in den 90er-Jahren schon etwas geplant, was Steve Jobs dann mit dem iPod durchgesetzt hat", sagt Martin Schulz vom Fujitsu Research Institute, ein Spezialist für globalen Strukturwandel. Unter dem Schlagwort "Digital Dream Kids" begann Sony damit, seine Hardware online mit Inhalten zu verknüpfen. Über die PlayStation konnten Nutzer beispielsweise schon kurz nach der Jahrhundertwende auf Sonys Bankdienste in Japan zugreifen. Auch das mobile Internet brach sich in Japan zuerst Bahn.

Das Geschäftsmodell von i-Mode, dem ersten erfolgreichen mobilen Internetdienst, wurde zum Vorbild für Apples iTunes. Und lange bevor Apple den Markt aufmischte, luden die Japaner fleißig Musik auf ihre Handys, die dem Rest der Welt zwei Generationen voraus waren.

Doch die Japaner schafften es nicht, ihren technischen Vorsprung in globale Marktmacht umzumünzen. Ein Grund: Die Traditionskonzerne waren zu groß und schwerfällig. Zum einen schleppten sie ein riesiges Erbe aus dem Zeitalter der Mechatronik mit: Die Ingenieure versuchten auch in der Digital-Ära, nach alter Manier möglichst viele Schlüsselkomponenten bis hin zu einzelnen Schrauben selbst zu entwickeln und herzustellen. Sony beispielsweise wollte seine lange Wertschöpfungskette, die es so erfolgreich gemacht hatte, auf das digitale Zeitalter übertragen. Das Unternehmen investierte riesige Summen in immer größere Fabriken, etwa für Flachbildfernseher. Doch das Modell passte nicht mehr zu den neuen schnellen Produktzyklen.

Sony produzierte zu teuer und zu langsam. Zur historischen Altlast kamen auch noch Fehler hinzu. Im Gegensatz zu den Rivalen besitzt Sony ein eigenes Filmstudio und ein Musiklabel. Und deren Manager drängten auf Kopierschutz bei Sonys digitalem Walkman. "Die Kids haben daher lieber einen MP3-Player von Samsung gekauft", sagt Schulz.

Wenig hilfreich ist es auch, dass Japans Elektronikindustrie auf einen eigenen Handy-Standard setzt. Das erschwert den Herstellern, im Ausland zu konkurrieren. Und so wiederholt sich die Geschichte der 70er-Jahre nun mit umgekehrten Vorzeichen: Damals haben die Japaner ihre amerikanischen und deutschen Konkurrenten schrittweise aus der Unterhaltungselektronik verdrängt, weil diese nicht mehr wettbewerbsfähig waren. Heute sind sie selbst die Opfer.

Der Philosoph und Berater Kawaguchi hat für seine Landsleute allerdings einen Trost parat: "Die guten alten Tage Japans sterben nicht sofort." Erstens seien die Japaner in einigen Bereichen wie Digitalkameras und Highend-Audiogeräten nach wie vor führend. Zweitens gebe es an den "Schnittstellen zwischen virtueller und realer Welt immer noch riesigen Bedarf an Technik aus Japan". Sensoren, Bauteile, Maschinen – Japans Konzerne gehören bis heute zu den wichtigsten Lieferanten von Schlüsselbausteinen der Digitalisierung.

Sonys japanische Schicksalsgefährten setzen vor allem auf das zweite Pferd. Nach mehr als einer Dekade des Sanierens stecken sie immer weniger Geld in den teuren Innovationswettlauf mit Samsung, LG und Co.

Fujitsu etwa behält nur noch eine geschrumpfte Sparte für Handys, Tablets und Notebooks, um einen Fühler für Markttrends zu bewahren. Seine Zukunft sieht das Unternehmen vor allem als Dienstleister und Zulieferer. So bietet es Serverfarmen für die Cloud aus einer Hand an, von der Hardware über die Software bis zur Big-Data-Auswertung. Und es hat ein Display entwickelt, das seine Haptik verändern kann. Ultraschall macht seine Oberfläche glatt, gerippt oder rau. Es soll ab Mitte 2015 an Tablethersteller ausgeliefert werden.

Panasonic verfolgt eine ähnliche Strategie. Der Konzern hat seine Displaywerke weitgehend abgewickelt, kauft seine TV-Bildschirme zu und baut die Abhängigkeit von der Unterhaltungselektronik ab. Wachstum sollen unter anderem Batterien, Solar- und Brennstoffzellen bringen. Daneben setzt Panasonic auf Haushaltsgeräte, bei denen die Innovationszyklen länger sind als in der Unterhaltungselektronik. Außerdem winken hier in Schwellenländern riesige Wachstumsmärkte, in denen Apple und Google kaum mitmischen werden.

Einer der interessantesten Versuche, die Innovationskultur der alten Japan AG in die neue Zeit zu retten, findet sich in einem abgelegenen Hochtal in den japanischen Alpen. In der Ortschaft Hirooka ragen riesige Designerwürfel mit in Glas verankerten Treppen empor, das Hauptquartier von Seiko Epson. In diesem Bergidyll hecken Tausende von Ingenieuren Epsons neuen Angriff auf das Digitalzeitalter aus. Ihr Chef ist seit 2008 Minoru Usui, ein medienscheuer Ingenieur, der den Mikro-Piezo-Druckkopf für Tintenstrahldrucker entwickelt hat – Epsons Schlüsseltechnik. Nach Jahren des Sanierens fühlt er sich stark genug, um von der Verteidigung auf Angriff umzuschalten. Erstmals öffnete er im Juni ausländischen Journalisten die Labore. Gelöst erzählt er seine Geschichte.

Als er sein Amt antrat, hatte Epson bereits den Zenit überschritten. Der Einbruch während der Weltwirtschaftskrise machte dem Ingenieur endgültig klar, dass ein breit gefächerter Alleskönner in der neuen Ära keine Chance hatte. "Ich habe entschieden, uns zu verkleinern und auf Kernprodukte zu fokussieren", sagt Usui. Agil soll Epson werden, um mit technischen Durchbrüchen neue Märkte aufzurollen. Die Folge war eine Schrumpfkur, wie kein anderes Unternehmen in Japan sie gewagt hat. 2012 war der Umsatz 45 Prozent niedriger als 2006. Die neue Ausrichtung scheint sich jedoch auszuzahlen. "Seit zwölf Monaten trägt die Strategie Früchte", versichert Usui. 2013 klingelte ein Rekordgewinn in der Kasse, der Umsatz wuchs.

Einer der Gründe sind Tintenstrahldrucker: Bislang war Epson als Marke für Endverbraucher bekannt, ein gesättigter Markt. In einer seiner ersten Operationen opferte Usui Marktanteile, warf die Billigmodelle aus dem Angebot und konzentrierte sich auf hochwertige Geräte. Gleichzeitig verbesserten die Ingenieure die Technik. Nun schickt Epson seine Tintenstrahler gegen Laserdrucker ins Rennen. Sie könnten tatsächlich gewinnen. Da Tintenstrahldrucker keine Aufwärmzeit haben, drucken sie bei mittleren Volumen schneller als Laserdrucker. Doch Epsons größtes Werbeargument ist der Ressourcenbedarf. Für den Druck von 75000 Seiten sollen vier Tütchen Tinte reichen, während Laserdrucker einen Berg an Tonerkartuschen und Bildtrommeln verbrauchen.

Inzwischen luchst Epson der Konkurrenz weltweit Unternehmenskunden ab. Gleiches versucht Epson nun beim Druck von Textilien oder Preisschildern in der Druckindustrie. Klassische Druckmaschinen haben zwar Vorteile im Massendruck, aber bei kleinen und mittleren Stückzahlen bieten Tintenstrahldrucker preislich enorme Vorteile, denn bei ihnen müssen keine Druckplatten getauscht werden.

Usuis zweiter großer Traum sind Wearables. Während Google noch mit seiner Videobrille experimentiert, verkauft Epson schon die zweite Generation seiner Moverio. Die ist nicht so schick wie Googles Gegenstück, aber Kunden können mit ihr dreidimensionale Filme gucken. Richtig heiß ist Usui jedoch auf den Platz am Handgelenk. Das Unternehmen hat extrem kleine und stromsparende GPS-Sensoren und Pulsmesser entwickelt. Epsons Laufuhr ist daher nicht nur kleiner als die der Rivalen, sondern hält auch länger mit einer Batterieladung durch. Zudem dient sie – anders als bei Samsung, Google oder Sony – nicht als Verlängerung des Smartphones, sondern ist ein hochspezialisiertes Gerät für die kleine Zielgruppe der begeisterten Läufer oder Gesundheitsapostel.

Eine ähnliche Radikalkur fordern viele Analysten auch von Sony. Tatsächlich geht Unternehmenschef Hirai langsam in diese Richtung und bündelt die Kräfte: Wie Panasonic verabschiedet er sich von der Displayproduktion. Die TV-Sparte gründete er in eine eigene Firma aus, um einfacher Kosten zu sparen und Partner zu finden. Die PC-Produktion, ein Steckenpferd seiner Vorgänger, verkaufte er dieses Jahr. Im Gegenzug versucht er, das Geschäft mit Unternehmenskunden auszubauen, zum Beispiel mit professioneller Film- und Videoausrüstung oder durch ein Joint Venture mit Olympus für Endoskope.

Doch das allein wird kaum reichen. Die Unterhaltungselektronik ist so tief im Konzern verwurzelt, dass eine Radikalkur ruinös teuer wäre. Außerdem fehlt ein ausreichend großer neuer Markt, den das Unternehmen mit einer disruptiven Technik aufmischen könnte, um die Einbußen bei Endverbrauchern wettzumachen.

Wohl aus dieser Not sucht Hirai die Flucht nach vorn. Die Produktentwicklung hat er daher zur Chefsache erklärt, um wieder Modelle mit dem "Wow-Effekt" (O-Ton Hirai) zu entwerfen. Dies gelingt ihm auch immer besser. Die neue Play- Station 4 bricht alte Verkaufsrekorde. Bei der Fotografie setzt Sony technische Maßstäbe, indem es erstmals Vollformatsensoren in kompakten spiegellosen Systemkameras unterbringt.

Allerdings entpuppt sich der vermeintliche Wachstums- mittlerweile als Schrumpfmarkt: Nachdem bisher nur das Segment der Kompaktknipsen unter dem Ansturm der Smartphones kollabiert war, ging 2013 erstmals auch der Verkauf von Spiegelreflex- und Systemkameras zurück. So wird sich Sony wohl auf eine unangenehme Erkenntnis einstellen müssen: "In Zukunft wird Unterhaltungselektronik aus Japan weniger sichtbar im Alltag der Menschen sein", prophezeit Kawaguchi.


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